3月28日下午4點10分，由清華大學和中國水網主辦的年度水業盛會“2009城市水業戰略論壇”進入最后一個單元：總裁論壇第二單元，主題為“結合各自公司戰略談城市水業的新挑戰、新機遇、新模式”。清華同方水務工程公司總經理戴日成、廣州新之地環保產業有限公司的總經理夏志祥、長沙水業投資管理公司的董事長邱振華、國禎環保節能科技股份有限公司CEO王穎哲、美國哈希公司中國亞洲區總裁周祥德、首創愛華市政環境工程有限公司總經理朱勇軍、通用技術咨詢顧問有限責任公司董事薛濤參與討論，由中華全國工商業聯合會環境服務業商會會長、北京桑德環保集團有限公司總裁文一波主持。討論氣氛熱烈，參會代表踴躍提問，以下為中國水網記者根據資料后期整理。
文一波：請問戴總，同方水務在新的市場背景下，是不是完成了向工程公司的轉型，是不是放棄了投資業務？
戴日成：簡單說一說，從同方開始，應該來講是三條腿走路，意思就是共同服務，服務類產業，第二就是投資，第三是產品類。從2004年開始做了一些投資，目前運營的水量也有100多萬噸的污水。但是從整個同方股份考慮，不是太支持做專一的投資人，所以在達到一定規模以后，會放慢腳步，但是并不意味著會停產，如果條件成熟了，會繼續做一些投資的項目。
文一波：請問夏總，是否考慮在設備環節，包括產業鏈環節，有拓展的想法？
夏志祥：新之地環保公司是一個專業的設備公司，過去的思路就是少而精，在精品這塊，我們盡可能地做到，一共搞了十幾年的設備，到現在為止，主推了三個設備，現在是兩個設備為主，這兩個設備在市場占有這塊還是處在比較前沿的位置上。我個人的看法就是國內的設備精細化、專業化還是相對少的，大家可能都想做的多一點，我覺得首先應該做精。但是，在做精的基礎上，也想盡可能做多一點，因為只有一兩個產品的話，未來的發展會受制約。制約產業鏈上的拓展，只有當把設備做好了，有一定的積累以后，才有可能往產業鏈的上游去拓展。這是我們下一步的事情。
文一波：請問邱總，你們的改革一直是受業內的關注，但是這些年，我們還沒有看到邁出實質性的步伐。我想今天大家都在，包括我們的同行，包括深水的模式是一個不錯的模式，長沙水務是不是會走深水的模式呢？
邱振華：長沙水務改革目前為止，2005通過改制，但是還有國有投資，這可能就是跟在座的長沙公司、與國外的不同之處，長沙水務還是一個國有投資的公司。在這十年過程中，一直在內部管理上下功夫，去年在改革方面做文章，收入能高能低，干部能上能下，再加上責任目標，經濟體系的考核和平時日常管理等等，一系列現代經營制度所進行的這么一些內容。產權方面，做了一點點嘗試，有一個25萬噸的BOT項目，這是今年做的。收購方面，收購了一個縣城的公司，不大，5萬立方，所以這個嘗試在過程中。下一步是天時和地利，國家產業整合這方面有大量任務，市委市政府政策上也做，準備以長沙水務為首，把上水下水，以及水源全部整合起來，成立長沙水業集團公司。這是天時。地利市在去年，湖南是全國的兩型社會實踐區，湖南省政府又批準長沙為這當中的核心先導區發展，這是下一步發展一個非常好的契機。所以天時加地利，下一步公司的整合，資產會達到100個億左右。通過這個整合以后，參與到這個行業中來，跟在座各位合作。
文一波：目前這種金融環境，包括產業環境下，除國禎在產權上可能會進一步發展以外，下一步怎樣進一步利用已有的優勢，再發展，把國禎環保未來的發展做得更好？
王穎哲：感謝主持人，也感謝水網提供了這樣的一個平臺。每次來參加2009城市水業戰略論壇都能見到很多老朋友，也有很多新朋友，也有很多服務的客戶。沒有大家的關心和幫助，也沒有國禎的今天，所以也一并表示感謝。作為國禎環保，應該說這幾年發展，沒有解決資本的通道，所以這兩年發展沒有那么快。應該說前幾年，對行業有一些貢獻，這幾年貢獻比較小。對于上市和資本運作，我個人一直認為現在這個階段在水業還是一個資本拉動的階段，所以一定要解決資本通道，這兩年也一直在努力引進戰略投資者。國內外的公司談了幾十家，也可能最近會有一些結果，但是這個也有不確定的因素。所以引進戰略投資者，然后再經過幾年的發展和培育，能夠成為一個上市的公眾公司，也是國禎一直努力的目標，做一個民族的企業的品牌，這個可能是作為國禎環保一直堅持的一個目標。我相信以后這個目標也不會放棄。
第二個方面，就是在沒有解決上市，沒有打開資本通道的前提下，更主要的是做好內部技術方面的一些積累，去年承接了國家863項目氧化垢（核實），順利通過了科技部的驗收，在現有的工藝處理方面，制定國家的技術規范。將來中國大量的是中小型的污水處理廠，在氧化溝工業方面國禎會做好標準化，進一步把氧化溝工藝推廣，所以在技術方面，在沒有解決資本通道的前提下，做好自身的一些積累。將來如果能夠解決資本通道的話，也希望能夠獲得快速發展的機會。
文一波：請問周總，現在我們國家的監管越來越嚴格，對儀器儀表的要求越來越嚴格。在這個環境下，作為國外的領先的儀器儀表方面的公司，怎么發揮你們的優勢？
周祥德：謝謝文先生，也謝謝中國水網給我這個機會。哈希公司到中國這個市場，主要所看到的，不是產品的競爭，而是要看到，我們怎樣去服務好我們的客戶。只要能夠服務好我們的客戶，真正能夠創造價值的話，就能做這個事情。當然我們會將這樣一些技術引進到中國，在中國生產，能夠滿足我們更多的客戶，同時，也希望跟國內的一些學校合作，了解怎樣更好地解決這個問題。同時，也跟一些技術學校合作，培養更多的技術人員，能夠更好地使用這些產品。哈希認為最終用戶要必須能夠用好這些產品，哈希才能夠在這邊扎根，然后在這里，也有很多國內的同行，也非常希望跟國內同行通過合作，通過開發更多適合國內客戶使用的東西。
文一波：首創愛華是原來愛華被首創香港公司并購，已經運行了一年多的時間，而且在市場上也更加活躍了，我想問一下，經過這一年多運行之后，下一步對首創愛華的定位和戰略上，跟過去有沒有一些變化？
朱勇軍：實際上首創股份對原愛華的收購行為現在已經成為零了。在過去這幾年中，我們在首創股份強有力的大股東背景下業務取得了比較大的發展，但是作為工程公司，核心發展戰略就是成本兩字。成本控制是我們企業生存和發展唯一的使命，所要做的就是在城市供排水當中，每一個項目，每一個環節嚴格控制成本，利用技術優勢，利用經驗優勢，利用成本優勢，在行業內做到最低，希望能夠為項目投資者提供更好的回報。
文一波：通用技術咨詢公司是國企的咨詢機構，更多層面好像就是一個咨詢服務的機構，除此之外，就是在水業可能還做了很多工作，對水業政策下一步的判斷，包括類似國進民退，現在應有的判斷。
薛濤：到咨詢公司的發展，如果工具箱里只有錘子的話，你看什么東西都是釘子。除了水務公司的生存，各方面的壓力大外，咨詢公司的競爭也很大。一個咨詢公司不能只有招標，或者只有BOT簡單的結果方案，通用咨詢除配合國家政策的變化，也推出新的解決方案，比如說我們在哈爾濱和齊齊哈爾，實行了一些準BOT的項目操作，而且都已經成功了，這些項目操作可以避免所謂國債項目對BOT的擠出效應，哈爾濱的項目已經找到了投資者，齊齊哈爾據我的判斷，也一定會成功。第二，就是在天津，公司完成了世行的DBO項目，目前正在開展一個國內資金的DBO項目。第三個，我們在江陰、無錫，結合國家重點水專項，在區域化整合、流域治理、委托運營方面，是我們最近一個努力的方向。另外當然包括通用漢能基金，包括現在跟北排的污泥再生水的全面合作。總的來說，對未來的判斷是，在未來融資上更加靈活，在模式上更追求委托運營和流域化整合，因此選擇這些方向，豐富我們的工具箱，為業內各方提供最好的服務，是我們的目標。
編輯：呂春香
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