現在這個情況正在發生變化，包括我們的認識也在發生著變化。現在國家要求高質量發展。從十八大開始，國家把生態文明五位一體寫進黨章以后，大家對這事越來越重視，不再認為環境保護是可有可無的，也認為生態文明可持續發展就應該這樣，心理也在轉變。伴隨高質量發展的拉動，政府的考核指標、大家對美好生活的向往，都在發生變化。

　　現在我們國家比較厲害的是To C業務，即消費市場很厲害，消費市場總結的很多商業經驗很值得我們這個行業借鑒。

　　當下我們基本上是產品經濟的思維，現在上升到服務經濟思維，未來還要上升到體驗經濟思維。產品經濟思維是什么？產品經濟一定是它的生產過程跟客戶的消費過程是上下承接的，不在一個時空里，即我生產完你拿去消費；服務經濟不一樣，服務經濟是生產過程跟消費過程在同一個時空里。比如賣茶葉和開茶館，賣茶葉就是產品經濟，開茶館是服務經濟。

　　從客戶的本質來分析，我們這個行業為什么叫環境服務業？我們的生產過程，是跟政府的消費過程合一的，所以一定要是共創共建、是雙贏的才行。甚至你再到體驗經濟的時候，有些企業做得很好，就是把客戶作為資源，就是我們講的是C to M、B to M、G to M，就是生產過程中，我的消費者已經開始對我們有貢獻了。

　　以習總書記視察過的那考河項目為例，我們到那考河參觀的時候，接待我們的也是當時接待習總書記的北排的一位負責人。我當時一看，覺得景觀環境等，感覺很不一樣，就問這段是哪家設計的，設計的太精彩了。他回答是北京市政院。但其實這事也不僅僅是一家設計院的成果，從一開始打造的時候，從自治區領導到南寧領導，到各委辦局的政府官員，都有積極參與。當時大家就有一個愿景，就是一定要打造一個讓總書記來看的樣板。這是集天地精華、共創共建。

　　共創共建要尋找合作共同體而不是聯合體

　　企業之間的競爭，企業聚合資源的顆粒度能達到什么程度，對企業發展會起到很大的作用。

　　有些企業就是“個體戶”的集散地，各干各的，本質上無組織無結構；稍好些企業是“部門”的聯合體，產出單元的顆粒度大了一些，但是“部門墻”仍然很嚴重；如果再往上一個臺階，叫整個企業一盤棋。在這個層次，整個企業是一個系統，大家整天各忙各的，但共同在忙一件大事。這很不容易，北控水務現在就想達到這樣的效果。再往上的層次，顆粒度是聚合行業資源，在價值鏈、供應鏈等甚至更廣闊的的方面進行聚合。比如一些平臺企業，聚合行業資源，它的商業版圖就是行業。

　　我們就體會到，企業之間的競爭，其實不是企業本身的競爭，而是企業價值鏈之間的競爭。后來我們關注價值鏈，當然與真正的優秀企業相比，存在很大的差距。

　　在梳理供應鏈的過程中，我們發現，從上游到下游，我們的供應鏈中間有很多盲點，特別是在業務管理上，有三處開口在外，不好管理、難以把控：

　　一是“外協”設計。尤其是面對政府指定的設計院。設計圖紙是其產品，它們追求的是設計產品的自洽，而不是以客戶和項目成功為目標。

　　二是“外購”設備。面對眾多的設備外購供應商，我們經常開玩笑說是干毛巾都要擰出水，這樣肯定不能長期可持續發展，也沒法實現共創共建。

　　三是“外包”施工。根據我們的經驗，如果和施工單位配合的好，施工單位給力，工程效果就挺不錯。施工單位但凡一不給力，結果就會不如人意。

　　所以，北控水務也在深入思考與合作方共創共建的問題。未來，我們希望采購供應商能達到像國外那樣的效果：下面有一些相對固定的合作單位，不是聯合體，而是共同體。大家共創共建共贏，一起把事情做好，把企業做好。

　　究竟誰在管理公司？

　　以目標驅動，“替天行道”

　　除了外部的合作，企業的發展，內部管理和能力構建也很重要。在技術和商業模式等之外，這里主要想談下公司的治理、經營和管理。

　　公司的治理：公司的治理就如開車前要打造什么樣的車。你選擇小轎車還是拖拉機？根據不同的戰略定位、航道、屬性，最主要是要根源根據你的使命來選擇，不一定拖拉機就比小轎車差。一個公司選擇采用什么樣的法人治理結構，也是這個道理。除了法人治理結構，戰略管理、組織管理、分授權管理、流程管理、績效管理等等，都需要專門花時間來做。這些，都屬于公司治理的范疇。

　　公司的經營：同樣以車為例，不管小轎車還是拖拉機，你在什么道上開，這個挺重要。如果是在田地里作業，小轎車的優勢就沒了；如果在城市道路上，追求速度的話，小轎車肯定有優勢。所以經營在于選擇：在什么路上跑？如何面向市場、面向客戶創造價值。

　　公司的管理：管理猶如開車或修車。以汽車制造為例，有兩類事情：一類是隨著車出去的，為客戶創造價值的，屬于企業經營范疇的事情；另一類是不隨著車出去，而是圍繞生產線的：制造工藝的設計和服務。管理實際上就是圍繞“企業生產線”的，為經營服務。經營大于管理。

　　科層制是很多企業常用的管理制度，科層制特別強調管控。在科層制下，我們很多優勢兵力都壓在防控上、壓在把關上、壓在后面運籌帷幄上。

　　而現在比較先進的理念，是首先回答誰在管理這個公司。

　　過去我們都有很大的誤區。比如德魯克，曾問過這個問題：誰在管理？我們覺得奇怪：管理不就是人在管理么？實際上并不對。如果這個企業是人在管理，管理的主體就搞錯了。應該是事在管理，是事在管人，也就是說是企業的使命和目標在管理。

　　比如無論足球運動還是籃球運動，當大家下場入局，足球運動11個人，籃球運動5個人，這些人在打比賽時，是誰在管理他們？實際上都是他們的目標在管理他們，即進球和勝利在管理他們。這個很重要，就是說，對于企業來說，是由目標牽引、目標驅動的。

　　有時候我們按傳統概念看一家公司，覺得它亂得一塌糊涂，但它的績效卻很好。為什么？因為現在的管理和過去的管理不是一回事。德魯克說過：并不是有了工作才有目標，而是有了目標才能確定每個人的工作。為什么西方的總經理都改成CEO？為什么叫首席執行官？他執行什么？過去我們理解，CEO執行是執行董事會的決議，實際董事會并不對企業的經營進行管理，那么CEO執行的是什么？他執行的是目標，是“替天行道”，所以叫首席執行官。

編輯：徐冰冰