基于此,建議從以下三個方面持續優化大客服體系:
調整管理架構。首先,指派一名副總全面負責客服熱線、抄表收費、管網巡檢、搶修維修、供水稽查等相關職能,對產銷差率與客戶滿意度負全責,并納入個人年度考核;其次,明確以上各條線在公司本部與基層單位之間的責權劃分,確保管理效率和管理質量并重;再次,打破部門條線各自為政的局面,建立以客戶為導向端到端的視角,優化部門職責,確保各部門工作真正以客戶為中心。
優化業務流程。按照新的部門設置與職責分工對相關業務流程進行調整優化,主要包括新用戶報裝、抄表催收、設施巡檢、設施維修、投訴處理等。流程優化包括簡化/再造、標準化、集中化、轉移、自動化、管理優化等六大主要手段,其中簡化/再造、自動化往往為優先應用的手段:以浦東威立雅為例,通過流程優化將接水周期從原來的5個環節、31 個工作日縮短為最長不超過20個工作日,同時啟動網上辦事、網上服務新舉措提升用戶體驗(見圖);合肥供水集團2018年通過對接水報裝流程實行“六精簡”,進一步理順了各項業務辦理工作節點和時限,簡化辦事流程,縮短辦事時限,提升了服務效率。
完善溝通機制。可考慮建立每月或周溝通會議制度,加強對各條線工作的統籌管理,減少部門之間壁壘,增加條線配合與協作。為提高會議效率,應從會議申請、會議準備、會議過程管理、會議后續工作、會議任務跟進等五個方面加強會議管理工作。
漸進式推進網格化管理
網格化管理最早出現在城市社區管理和服務,是按照行政區、功能區、城市路網及自然屏障等,將管轄地域劃分成若干網格狀的單元,并對每一網格實施動態、全方位的管理。相比傳統的集中式或分散式管理,網格化管理形式更加精細、手段更加多元、內容更加豐富、服務也更加高效。
近兩年來,越來越多的供水企業開始在抄表以外的客服體系推行網格化管理(見圖)。
例如,安徽中南部某地級市供水企業自2014年開始推行網格化管理,將整個供水范圍劃分為12個網格,每個網格平均管理約20000戶,覆蓋抄表、收費、客服、巡檢、一般維修等功能,實現了經濟與社會效益雙豐收(見圖)。
廣州自來水公司從2018年1月開始推行網格化管理,把整個供水范圍劃分為335個網格,平均每個網格用戶數約6000戶,每一個網格內配置有相應的管理小組來負責所有與自來水有關的業務,不僅提升了服務效率,也為下一步建立扁平化管理架構、打造智慧型水務企業奠定基礎(見圖)。
然而領先實踐表明,要想成功推行網格化管理并不是一件易事。網格化管理一般要經歷網格化(1.0)、網格化+標準化(2.0),網格化+標準化+數字化(3.0)三個階段(見圖)。不同階段的網格職能、管理手段、考核重點也有所不同。受制于理念、能力以及技術等多項因素的影響,我們尚未發現國內有供水企業能夠完全實現網格化3.0。建議有意推網格化管理的供水企業能夠從企業實際出發,結合當地營商環境與客戶特點,從網格化1.0開始,漸進式推進網格化管理。
推行網格化1.0通常包括以下內容:
網格劃分。綜合考慮區域地理特征、用戶數量及用水量,合理劃分網格數量,規劃人員編制。網格劃分一般分為初步劃分、工作量計算、邊界修正三個步驟,應盡量確保各網格工作量一致,同時注意客服質量與公司成本之間的平衡。
明確職責。網格劃分結束后,應明確各網格與客服中心其他條線的責權界面以及主要職責,明確網格內的崗位設置與崗位職責,完善網點績效考核機制。
建立標準。建立健全網格管理流程、標準,樹立統一的對外服務形象。
硬件投入。包括辦公場所、電話、電腦、打印機、辦公桌椅等一般辦公用具與管網撿漏工具、一般維修工具等。硬件投入根據城市不同有所不同,一般在6000~10000元。
培訓指導。網格化管理對于員工的“質”也帶來了新的要求,網格管理員將從過去單一業務能力的“專家”成為面面俱到的“雜家”。實際落實過程中,人力資源部門應協調客服中心、各業務部門和網點,對網格管理員提供跨職能的業務培訓體系,特別是對網格管理員強化技能本位、專業相關、個人發展等綜合能力培養,鼓勵員工 “學習工作化、工作學習化”,以滿足網格管理的需要。
2.3.聚焦重點,構建全過程水質監測能力
中國城鎮供水已從供水能力建設向水質安全保障建設轉變:針對全國70個城市服務滿意度指數的調查顯示,67%的被訪者將供水水質視為最關注的核心問題(見圖)。
供水企業要實現水質安全達標的核心是:建立和完善以水質為核心、從“源頭到龍頭”的全面質量管理體系。作為全面質量管理體系的基礎支撐,建立全過程水質監測能力是當務之急。以東京都水道局為例,下設水質中心,全面負責水源水質調查、凈水場水質檢查、給水栓水質管理、水質事故處理、水質調查研究與發展、客訴水質問題處理等各項工作,通過構建“從水源到水龍頭”的全過程水質控制體系,確保了自來水供應質量與安全(見圖)。
編輯:王媛媛
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