1、為什么要運營轉(zhuǎn)型?

中國供水行業(yè)正在發(fā)生廣泛而深刻的變革，政府監(jiān)管、客戶行為、競爭格局與技術(shù)應(yīng)用發(fā)生巨大變化，運營轉(zhuǎn)型是四大關(guān)鍵驅(qū)動力綜合作用下的必然要求。

政府監(jiān)管：新的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和激勵措施，將客戶滿意度和客戶服務(wù)質(zhì)量提高到與運營效率和資本項目的有效性相同的重要程度。例如，為進(jìn)一步優(yōu)化營商環(huán)境，提高用戶滿意度和獲得感，各省市近年來相繼出臺了一系列文件，全力推進(jìn)供排水領(lǐng)域的改革：上海水務(wù)局2019年1月發(fā)布的《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化營商環(huán)境深化供排水接入改革的意見》指出，為努力打造營商環(huán)境新高地，提高效率、減少時限、提升服務(wù)，用戶申請供排水接入，供排水部門辦理接入時間最長不超過9個工作日。而在供水工程領(lǐng)域，近幾年由于工程設(shè)計與施工業(yè)務(wù)的招標(biāo)不透明、違反反壟斷法而頻頻遭受政府主管部門的經(jīng)濟(jì)重罰，也給供水企業(yè)帶來了不小壓力。

客戶行為。國內(nèi)客戶的消費行為與意識正發(fā)生深刻變化。客戶越來越傾向于自主獲取信息并決策，自主選擇接受服務(wù)的時間及渠道，互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得移動電子渠道逐漸成為“數(shù)字一代”獲得服務(wù)的主要方式。另外，由于在和其他服務(wù)企業(yè)的溝通互動中獲得的“以客戶為中心”的體驗越來越多，客戶對供水企業(yè)服務(wù)的預(yù)期正在發(fā)生質(zhì)的變化，其比較的對象不僅是其他公用事業(yè)企業(yè)，而更多的是其在相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗。比如，客戶在使用客服大廳時，其參照物可能是零售店的個性化視覺和舒適體驗;在面對水管爆裂等意外情況時，客戶不僅需要“被通知”，更需要對整個處理過程以及可能對自身生活帶來的影響有更全面、清楚而及時的認(rèn)識。

競爭格局。身處“生態(tài)+”時代，供水企業(yè)所面臨的競爭激烈程度與日俱增。所謂強(qiáng)者恒強(qiáng)，供水行業(yè)CR10從2012年的14.3%提高至2017年的17.8%，經(jīng)歷更高速增長的全國性或區(qū)域性領(lǐng)先供水企業(yè)，正不斷擴(kuò)大區(qū)域范圍，增強(qiáng)行業(yè)影響力。對于正處于快速擴(kuò)張的全國性或區(qū)域性領(lǐng)先供水集團(tuán)而言，通過推進(jìn)運營轉(zhuǎn)型，并在此基礎(chǔ)上將散落在集團(tuán)內(nèi)各個企業(yè)的最佳做法加以精煉、提升和系統(tǒng)化，形成公司內(nèi)部統(tǒng)一的涵蓋生產(chǎn)、客服、化驗、工程、采購等多個方面的供水業(yè)務(wù)系統(tǒng)框架與管理語言，有利于公司運營水平的整體提升和全國統(tǒng)一。而隨著傳統(tǒng)水務(wù)行業(yè)發(fā)展的日漸成熟，通過兼并整合、國際化擴(kuò)張或委托運營等方式實現(xiàn)規(guī)模的跨越式發(fā)展將成為新常態(tài)，運營提升和系統(tǒng)搭建是復(fù)制優(yōu)勢，實現(xiàn)良性整合和規(guī)模效應(yīng)的必要前提。

技術(shù)進(jìn)步：技術(shù)的進(jìn)步為供水行業(yè)提供了前所未有的創(chuàng)新可能性。人工智能、區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)已日趨成熟，并在不斷為整條供水價值鏈創(chuàng)造新的機(jī)會。移動互聯(lián)網(wǎng)使得客戶隨時隨地處于“連接”和“在線”的狀態(tài)，拓展了客戶洞察的廣度;大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)使得客戶需求和客戶特性顯性化，提升了客戶洞察的深度。技術(shù)的發(fā)展也豐富了作業(yè)處理的手段，人工智能客服平臺、營業(yè)廳機(jī)器人、AR閥門巡檢、NB-loT智能水表等不斷降低對人工處理的需求，提升運營效率的同時降低了作業(yè)成本，為處在運營轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時期的中國供水企業(yè)提供了種種便利。

運營轉(zhuǎn)型既是大勢所趨，也將為供水企業(yè)在成本節(jié)約和收入潛能釋放方面創(chuàng)造巨大的價值。首先，運營承擔(dān)供水企業(yè)內(nèi)部成本控制的大任，運營條線是供水企業(yè)各個條線中“可控營業(yè)成本”的最大持有人。運營轉(zhuǎn)型通過管理模式調(diào)整、員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能效管理提升，增加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、資源和最佳實踐的分享，實現(xiàn)平臺共享，持續(xù)降低與業(yè)務(wù)相關(guān)的營業(yè)成本，保障利潤率。例如，通過對一家全國領(lǐng)先的集團(tuán)型供水企業(yè)進(jìn)行粗略估算，通過運營轉(zhuǎn)型中短期內(nèi)將為企業(yè)帶來9%左右的成本下降，這意味著約1億元的利潤增加。

運營轉(zhuǎn)型還將統(tǒng)籌提升端到端客戶服務(wù)流程的質(zhì)量與效率，釋放收入潛能。通過下沉客服體系進(jìn)一步貼近客戶，網(wǎng)格化加強(qiáng)精細(xì)化管理，將有助于持續(xù)提升客戶滿意度并降低產(chǎn)銷差率，增加公司收入。此外，流程優(yōu)化帶來的效率提升不僅可實現(xiàn)在供水量上升的同時控制人員總量，更可帶來人員結(jié)構(gòu)的變化，釋放更多中后臺人員的時間轉(zhuǎn)移至前臺客戶服務(wù)和咨詢，提升客戶體驗。

2. 如何轉(zhuǎn)型：圍繞六大抓手，打造運營核心競爭力

在客戶需求升級和新常態(tài)的競爭環(huán)境下，卓越的運營體系將是未來供水企業(yè)的核心競爭力來源，是構(gòu)筑難以逾越的差異化優(yōu)勢的重要手段。辰于咨詢公司結(jié)合近期與國內(nèi)供水企業(yè)的合作經(jīng)驗，同時對標(biāo)借鑒海外供水企業(yè)多年運營轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗，認(rèn)為供水企業(yè)應(yīng)從精益生產(chǎn)、客戶服務(wù)、水質(zhì)監(jiān)測、工程建設(shè)、物資采購以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型六個方面入手進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

2.1.精益生產(chǎn)，實現(xiàn)員工效率與能源效率的雙提升

優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升人員效率

不同程度的冗員是國內(nèi)供水企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)，尤其在生產(chǎn)條線，員工人數(shù)多、能力弱、年齡結(jié)構(gòu)老化的問題嚴(yán)重(見圖)。

往前看，隨著水廠自動化、信息化程度不斷提高，生產(chǎn)條線的員工只會越來越精簡：以浦東威立雅為例，2002至2016年間，售水量增長60%，同期員工數(shù)量卻下降了21%，人均售水量則增長102%;合肥供水集團(tuán)2016年完成供水量4.8億噸，同比增長4%，人均創(chuàng)收40.3萬元，同比增長達(dá)22%;對標(biāo)國外領(lǐng)先企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)供水企業(yè)人均創(chuàng)收普遍低于60萬元/人，仍有較大提升空間(見圖)。

粗略估計，如能妥善解決人員分流與能力提升的問題，將為供水企業(yè)節(jié)約15%左右的人工成本，人均供水量與人均創(chuàng)收則分別提高25%與20%。

問題是國內(nèi)供水企業(yè)大多為國企背景，很難主動裁員;大多數(shù)地方型供水企業(yè)人員流動少，也很難將人員分流至其他新項目。領(lǐng)先實踐表明，為穩(wěn)妥推進(jìn)生產(chǎn)條線員工效率提升，供水企業(yè)可考慮從以下幾個方面著手：

編輯：王媛媛