央企在環境產業：江湖路遠山高水長

時間： 2021-06-15 09:27

來源：綠谷工作室

作者：全新麗

“資源詛咒”也適用于各種組織。最近這些年，房地產公司年年嚷嚷著要轉型，但是真正轉型成功的非常少。為什么房地產公司轉型這么難?原因就在于：之前做生意實在是太賺錢了，公司行事方式、成本結構，都是為利潤率很高的生意準備的。結果就是，已經做不了沒那么賺錢的生意了。

說回到央企，至少在這五年內，還只看到了對大項目的熱衷，對并購的興趣，能夠將環境產業當做主業之外的支柱產業來做的還不多見。聽聞一位央企人士說到環境產業，“跟公司其他業務比，太不賺錢了，不知道什么時候能成氣候。”進入環境產業之前的薔薇色夢想，在現實面前很容易破碎，從行業總體工資水平可見行業整體情況（相關閱讀：統計局公布各行業平均工資，環保類民企降國企升總體墊底）。

與其擁有的非常多的資源相比，許多央企在環境產業的表現不能說是非常好。也許集團資源太強大，也會使得某些央企及其下屬公司失去對環境領域市場和業務的敬畏心，結果表現反而不如資源比自己差得多的公司。這里的表現包括業績，也包括技術積淀，人才、管理等。央企的資源很豐富，但也有分配問題，如果在環境產業一直做得不咸不淡，無法以主業之外的新支柱產業立足，在集團里永遠是忝陪末座，那在以后的剝離重組、產權置換中就不會有一席之地，興沖沖地來，黯然離場的可能性也是有的。

央企在環境產業的挑戰

除了“資源的詛咒”，因為自身稟賦限制帶來轉型的挑戰，因為制度相融難度帶來并購的挑戰，堪稱央企進入環境產業的兩大挑戰。

從自身稟賦上看，建筑工程類、機械制造類、工業類、金融類四類央企面對的轉型挑戰略有不同。重點說一下最為活躍的建筑工程類央企。

建筑工程類央企在環境產業的探索，目前看還是在原有工程施工這個主業內核的基礎上進行的業務嫁接，嫁接的業務是表，內里還是以工程施工為核心，如之前的BT、隨后的PPP項目等。看似進入了環境新領域，但其業務導向還是秉承能夠帶來主業工程利益最大化而進行的。

但想讓建筑工程類央企拋棄傳統主營業務，轉行到全新的行業領域，既不符合企業發展的客觀規律，同時，就這些工程類央企的巨大體量而言，環境產業也算不上利潤率極高的領域，從業務量以及人員配備上看是極不現實的。所謂船大難掉頭，說的就是這類央企的處境吧。

建筑工程類央企在環境領域只拿超級大項目，那也是因為它們家大業大，小項目吃不飽;而且大項目天然是央企的地盤。其實在任何領域它們也都只拿大項目，尤其是市政領域，其技術的單一性、規模的巨量特征和融資墊資的需求都十分適合這類企業。水環境之后，土壤修復領域也展示了類似的趨勢（相關閱讀：江蘇環保集團拿下土壤修復大標，打開環保市場突破口）。

但可嘆的是，在某一個具體行業上，包括環境產業，建筑工程類央企干工程的資金流轉之輪也已經停不下來了。它們的優勢是基因里自帶強大的工程技術能力，但要想在環境產業有長性，還需要扎扎實實做運營、掙慢錢。它們能為環境產業脫下紅舞鞋嗎?

還有一個挑戰是并購混改帶來的制度相融問題。

自2015年中發22號文勾勒出國企改革頂層設計之后，陸陸續續出臺40多個文件，形成以22號文為統領，若干配套文件為支撐的“1+N”國企改革政策體系。央企在環境產業的并購行為也是在這個政策體系內進行的。

環境產業內混改有成功案例，但實踐過程中也暴露出一些問題，一方面民間資本憂心即使通過混改有一定股份，也沒有相應話語權和決策權;另一方面央企決策層也憂心國有資產流失、觸犯紅線。

央企混改的標準，一定是選擇行業內頭部企業，這也是它們基本上以并購民營上市公司為主的原因，即使是非上市公司，那也得是所在細分領域的準頭部企業。最近三年來這方面總有幾個大新聞，如中節能收購鐵漢生態、國禎環保，中交建收購碧水源，三峽不斷增持北控，最新的一個案例是中國能建的葛洲壩生態入主博天環境（相關閱讀：博天環境引入葛洲壩生態，實際控制人擬變更為國務院國資委）。

并購混改無論是以什么方式合作，對雙方企業均是一個全新的開始，實現互利共贏是根本目的。在相當一部分并購案例中，央企是以拯救者的面目出現的，央企進入后，民營上市公司的資金狀況和融資能力得到了改善。“救命”成功后制度能否相融，管理能否提升，能否適應環境產業高質量發展的新要求，還需要時間，需要看重組優化的結果。

最難滄海意，遞與路邊花

“綠水青山就是金山銀山”、長江大保護、高質量發展、國家“碳達峰”“碳中和”目標的提出，環境領域不缺大政方針的指引，產業的江湖在擴大，問題在于不同的產業主體在中間該發揮什么樣的作用。

按照陽平堅博士的觀點，對央企來說，機遇和挑戰并存：機遇在于，在此大環境下，部分優勢央企有機會快速做強做大，真正將環保產業發展成為自己主業之外的新支柱產業，部分央企甚至有機會順勢而為重塑自身所在行業的格局，真正將綠色發展理念貫徹落實到產業中來，從環保產業的“野蠻人”搖身一變為自身行業(如化工、電力、高端制造等)的“白衣騎士”;挑戰在于，部分定位不準確、機制變革跟進不力、也無技術和人才優勢的央企，將“賠了夫人又折兵”，同時遭遇投資打水漂和產業發展信心受挫的打擊。

不同央企在進入環保領域的表現參差不齊，究其背后原因，是融資需求、市場開發模式、技術單一性或復雜度對應的把控力、單體項目規模大小、客戶集中度和屬性、自身考核目標、管理機制等多個內外要素的長短板匹配度，在不同領域的不同商業模式、不同競爭態勢的綜合影響下，對于稟賦不同的各類央企的不同適應性所發揮的作用。

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編輯：李丹

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