編者按：毛澤東同志說過，政治路線確定之后，干部就是決定因素。鄭州市自來水總公司黨委通過建立完善民主評議制度、干部學習培訓制度、吐故納新和激勵約束機制，初步鍛造出一支干事創業的優秀核心管理團隊，形成了“進入靠競爭，在崗需有為，退出必通暢”的機制。這支干部隊伍，帶領著廣大供水職工為保證鄭州城市的安全優質供水勤勉工作。

新班子調整兩年來，鄭州市自來水總公司干部隊伍面貌煥然一新，對供水事業“傾心”、對職工群眾“真心”、對用戶“熱心”。為什么短短兩年，干部隊伍能發生如此翻天覆地的變化？

學習力就是生產力

“把學習當成一種追求，一種責任，一種境界，一種覺悟，一種修養；視學習為安身立命之本、成就事業之基。”這是鄭州市委組織部部長姚待獻提出的要求。

在鄭州市自來水總公司，職工感受最深刻的就是濃郁的學習氛圍，有人開玩笑說自來水公司是“自來水大學”。對此，鄭州市自來水總公司黨委書記、總經理張湛軍解釋說：“社會經濟的飛速發展，外部環境的快速變化，要求領導干部必須保持足夠的敏感，只有通過學習，提高技能，強化素質，提高效率，才能更好地應對日益繁重的工作，更好地適應不斷變化的外部環境，更好地把沒有做好的事情做好。”

對于公司干部的學習，張湛軍提出“學習力是中層干部的第一能力，學習力也是生產力”的理念，要求中層干部樹立終生學習、自主學習、持續學習的觀念。他還強調，學習不僅僅是技術、管理的學習，更多是觀念、理念的更新。據了解，從２００６年下半年開始，公司先后對中層干部進行《合同法》、《公司法》、《勞動合同法》、《黨章》、《黨內監督條例》、《招投標法》、《鄭州市城市供水管理條例》等知識的培訓和考試。

“壓力最大的是每次培訓后還要進行考試，而且像升學考試一樣正規和嚴格。”公司信息中心主任尹建四說，大家每次的考試成績還要在企業內部網上通報，并與年底獎金和個人職務升遷掛鉤。

在對干部進行法律法規知識和業務知識培訓的同時，他們還對中層干部進行職業化團隊培訓。２００７年４月，公司組織中層以上干部進行野外拓展訓練，２００７年１０月～１１月從北京請來職業經理人專業講師對全體中層干部進行《高效執行力》、《人力資源開發與管理》、《溝通管理》等職業化培訓，努力鍛造一支會溝通、善協作，紀律嚴明、相互信任的優秀管理團隊。

另外，還委派４名中高層領導參加清華大學舉辦的工商管理知識培訓，委派３名公司領導參加國家職業經理人資格認證學習，委派１８名干部參加國家企業培訓師資格認證。通過抓學習，抓培訓，全面提高中層以上領導干部的思想政治素質、管理能力。

責任與收入相匹配

“以往，日供水量達２５萬噸的柿園水廠和供水量僅３萬噸的井水廠這兩個廠的廠長崗位工資一樣，但責任卻大大不同。柿園水廠擔負著京廣鐵路以西區域的供水，而井水廠僅僅在高峰供水期間為供水管網進行補壓。”鄭州市自來水總公司人力資源部主任施東文說，不僅如此，公司內部各單位、各部門不論職責大小、工作任務難易統統實行相同的工資待遇。

這種崗位責任與崗位收入不相匹配的體制，大大制約干部工作積極性的發揮，為改變這一現狀，２００７年上半年，公司根據各部門、各單位中層干部的工作量、工作難度和工作職責情況，對３８個部門、單位，８４個中層干部崗位，按照四星、三星半、三星、二星的標準界定崗序和崗位工資標準。修訂后的柿園水廠和井水廠廠長崗位分別是１３崗和１１崗，崗位工資相差６００多元。

在此基礎上，公司按照責、權、利相結合原則，重新修訂《中層以上管理干部風險抵押金管理辦法》，從黨委書記、總經理、班子成員到中層干部每月按照崗位工資的３０％、職務津貼的７０％扣繳風險金，并依據年度責任目標完成情況、民主評議情況、年度獎懲情況和學習考試情況四個單元進行獎懲。年終有５０％的干部受到不同程度的獎勵，４０％的干部可以拿回自己繳納的風險金，１０％的干部受到不同程度的扣罰。

責任與收入相匹配，大大調動了干部和職工工作的積極性，該公司上下一心、團結一致，為鄭州供水事業的美好未來在各自的崗位上，發揮著智慧和才華。

吐故納新 流水不腐

常言道“流水不腐，戶樞不蠹”。企業的干部管理也是如此，沒有經常的流動、沒有被淘汰的壓力，干部隊伍就像一潭死水，毫無生機和活力可言，干部在崗位上的進取心、創造力就會大打折扣。

２００６年年底，剛剛調整半年的新一屆領導班子果斷決策，進行中層干部“百人大交流”，黨務與行政，機關與基層，主業與副業，進行了多角度、大面積的交流，調整交流率達８４％。有人形象地將這種崗位交流比做企業人力資源的“大重組”。通過這種方法激活企業管理層的內在潛力，同時通過不同崗位的體驗，使中層管理人員獲得更多促進企業發展的一手經驗。

 “這次干部大調整，極大激發了干部的工作潛能。”張湛軍說，“比如說原營業處主任李安慶調整到實業公司當經理，在常人眼里看這是降職。但李安慶到新崗位后，大膽改革，甩掉多年虧損的汽車修理廠和礦泉水廠兩個大包袱；積極開拓外部市場，使多年虧損的水表廠一舉扭虧為盈。”

這次中層干部“百人大交流”取得成效后，公司黨委著手建立一種干部進入退出的常態機制——吐故納新機制。這一機制包含納新和吐故。

納新：嚴格、規范的競爭上崗制。２００７年新年伊始，鄭州市自來水總公司歷時近半個月在全公司范圍內公開選聘了工程公司經理。這次選聘歷時３天，僅理論和實務考試考核就達１２門之多。通過選拔，年僅３４歲的常崧鵬成為一個總資產１億多元、有著６００多名職工隊伍的“國家市政工程建設施工一級企業”帶頭人。

按照此模式，或簡或繁，鄭州市自來水總公司先后對供水發展部副主任、主任工程師，水技術研究中心副主任，團委書記、副書記等中層崗位進行了選聘。通過招聘選拔，一批優秀的中青年干部脫穎而出，走上了領導崗位并在崗位上施展才華，為干部隊伍注入新鮮血液。

吐故：科學、合理的末位淘汰制。干部能上不能下是國有企業干部管理上的一大問題，為使水平不高、群眾評議差、工作業績差、觀念和能力不能與時俱進的干部及時退出中層序列，鄭州市自來水總公司建立了一套科學合理的吐故機制。此制度規定：將民主評議和年度責任目標完成情況兩項考核內容作為末位淘汰的核算指標，具體核算如下：干部民主評議的最終得分×６０％＋干部年度責任目標完成情況得分×４０％。將核算的最終得分按照由高到低的分值排序，最后三名實行末位淘汰；排序在最后四至六名的，由黨委集體研究決定末位淘汰或降職使用。連續兩年民主評議位列后六名，連續三年位列后十名的也要退出中層干部序列。新進入中層干部序列的中層干部連續兩年位列后二十名的，直接退出中層干部序列。

按照這一規定，公司已經把在２００７年底民主評議和目標考核中名列最后三位干部退出中層干部管理序列，并對排名最后１０位降職或交流。對于退出中層干部序列的同志，公司按其任職年限給予不同的薪酬待遇，并結合個人意愿調整安排工作崗位，但必須堅持正常的上下班并參與被考勤。

獎勤罰懶 挖掘潛能

“獎勤罰懶”是管理學上的基本規則。對此，鄭州市自來水總公司中層干部對此有著更深刻的體會。

公司營業處主任張西安２００６年年底上任后，通過采取扁平化管理加大營銷管理的過程控制，完成售水量指標１．７５億立方米，同比增加１０００萬立方米，一舉扭轉售水量連續１０年只降不升的趨勢。他被總公司授予很高的榮譽：雙文明建設標兵、記大功、集體嘉獎。在公司召開的隆重的總結表彰會上，播放張西安先進事跡電視片，他和家屬一起光榮地走上領獎臺，公司領導為他們佩戴大紅花、發放紅包。

據統計，２００７年全公司有３人次記大功，５人次記功；一個單位記集體功；３９名干部、１４個部門獲通報表揚。對公司作出貢獻給予榮譽和表彰的同時，鄭州市自來水總公司對干部行為嚴格約束。當年鄭州市自來水總公司加大干部激勵和問責制度，有２個部門、３名中層干部被通報批評。

“我們要通過建立良好的激勵約束機制，使在崗位的中層領導干部通過自身素質和工作能力的提升，創造出更好的工作業績，得到一份有競爭力的薪酬。因此，中層干部不但要稱職，而且要優秀，通過努力逐步達到整體優秀。”張湛軍意味深長地說。

編后語：如今的鄭州市自來水總公司就像一列高速運行的列車，干部隊伍好比列車上的乘客。作為一名干部，只有不斷加強學習、積極主動開展工作，才能跟上列車前進的速度，才能跟上企業的發展，否則，就會被摔出車外拋在車后。鄭州市自來水總公司黨委就是要建立一套完整的機制，使優秀的干部在這列車上找準座位，使列車上的干部整體優秀。

編輯：全新麗