著名財經作家吳曉波在今年的跨年演講中提到了一個詞——“K型時代”。這一概念，是借鑒經濟學家講的U型復蘇和V型復蘇，認為以后的經濟復蘇接近K型分化，一部分經濟體反彈上升，另一部分則繼續走低并傾向惡化，“一個行業的利潤，很可能只集中在少數能應對變化、實現創新的企業中”。這是他用平均每年走訪近70家企業，從宏觀經濟、資本市場、全球化等多個維度思考得出的結論。

若經濟發展真的進入了K型時代，我想環保產業(包括環衛)是無法獨立于“時代”之外的。包括從事環衛業務的企業在內，“環保企業”的業績將逐漸分化，最終形成少部分企業發展成為巨無霸，大部分企業倒下的局面。

遂作此文，探討其背后的邏輯是什么?哪些環保企業會成為上升的，路在何方?哪些會成為下滑的，怎么扭轉結局?……

同時，也將此文作為2022年的獻禮，給所有為環保事業奉獻的同仁志士，信任天人和國真的用戶，關心我的親朋好友，和與我一起奮戰的小伙伴們!

個人淺見，不對之處，敬請批評指正!

一、國進民退的背后是聯姻經營

近幾年，環保企業的并購潮橫掃整個行業，每一個上規模的民營企業都“難以幸免”。國進民退是大背景，近看實則是自愿聯姻，共同經營。國有企業向前邁一大步，民營企業退居其后，很少有買賣交易后各奔東西的。

具體講，很多國有企業已經進入環保產業，如葛洲壩、三峽、中廣核等;還有一些正加快步伐趕在路上，如中節能、首創、中再生等。好像國字號企業沒有深入參與環保產業就是失職似的。參與的方式很多，最快的是收購，民營企業無論規模大小、上市與否，跟國有企業站在一起，都是小巫見大巫，若是不幸遇到經營困難的情況，成為國有企業的囊中之物是必然。

收購的模式有多種，包括全額和部分收購兩種情況，部分收購又分控股和不控股，還有原有人員是否留下。一般，國有企業采取部分收購控股模式，原有人員保留，尤其是經營管理和核心技術人員，實質是合作經營。合作的特點是公私兩種文化和體制的融合，控制權歸國有資產代表，經營權掌握在民營企業家(或經營團隊)手里，融合不了的話就成兩權分離的狀態。

大家知道，最難做的事是管人，一個體制內團隊間的磨合很難，兩種體制內團隊間的磨合是難上加難。特別是磨合主體人的心態和追求不一致，企業不是國有企業代表人的，自然會追求眼前和近期業績與利益;民營企業家出讓公司控制權，心態會從創業轉向收山、從攻到守，進入退的狀態，在穩中求發展。至于企業文化的重塑，和企業發展能否基業長青，可能沒有人太關注了。

企業在民營企業家手里時，企業家在創業狀態下全力以赴，不存在與很多新伙伴和體制外伙伴的磨合，企業不能很好地持續經營了。通過國有企業的收購，帶來上述新難題，與給企業投入資金和市場相比，利弊關系可能不好說，至少兩種可能都存在(利大于弊或弊大于利)。若弊大于利的話，注入資金等給企業帶來的短暫繁榮過后，將是更艱難的經營。

資金能解燃眉之急，市場能增加業績，這些正作用是顯而易見的。其副作用往往被忽視，尤其是給市場同時打擊了市場開拓能力，并容易形成依賴。合并過程的初期領導主要精力在內部人事上，很難匯聚力量做開發，尤其是支撐企業核心競爭力的關鍵技術產品。來自外部的壓力，又會加劇內部的矛盾，結果很可能是重演“攘外必先安內”的結局。

當然，處理好的話能形成互補和平穩過渡。而現實是至今已成功解決的少之又少，且有愈演愈烈之勢，今年有關企業高管離職現象已經是給出的信號。還會有更多的人力隱患在后面，新技術產品屬于智能化和平臺化方面的，需要跨界人才(環境+互聯網)和相應的寬松機制(如試錯機制)，國有企業面臨的挑戰不僅是跨界人才短缺，還有許多傳統技術和管理人員的就業安置問題。

二、K型時代的企業是興衰經營

做任何事都有風險，尤其是跨體制并購企業，風險大是必然的。國進民退帶來的一個結果，是我國環保產業的國有化，并被國有企業主導。若國進民退不成功，意味著我國環保產業的失敗，影響的是國家環境保護戰略。從這個角度講，做好風險防范十分必要，樹立憂患意識，做各方面的準備工作，是擺在我們面前的一項重要任務。

國進民退的隱患有很多，盤點出來分工合作來應對。最大的風險還是人的問題，前面已經闡述，這個問題相當于一對性格反差很大的夫妻，要一起過日子相互靠攏包容，或一方完全改變服從于另一方，都不容易，需要較長時間的努力磨合。夫妻兩個人有七年之癢的說法，企業人之間的磨合更復雜，需要的時間可能更長。最大風險不是管理成本高，而是機會成本太高，很可能過程中就出局了。

在國家近期制定的發展戰略中，2030年有重要節點：一是智能化水平處于國際領先，80%以上的企業要完成轉型升級;二是碳達峰，需要智能化的手段和平臺化的監管，實現節能、降耗和增效，并獲得國際上的公認(包括數據的可靠性)。兩項任務都很艱巨，需要環保產業的全面升級轉型，這是正在面臨的第二個風險。

企業升級轉型是個復雜的系統工程，涉及思想意識、管理模式、技術產品等的全面升級，對于剛完成并購處于內憂外患情況下的企業，無疑是一個更難逾越的挑戰，跟不上可能連企業生存都存在風險。已實施智能化、數字化和網絡化發展戰略的企業，還有成功升級轉型的可能性;若現在還沒有行動的，基本上沒有了希望，應把工作重心盡快轉移到如何讓企業損失更低上。

產業的升級轉型與前期企業的并購，有性質上的區別：前期是共同發展，后期是興衰經營，甚至是重新洗牌。當然，這是時代更替發展的必然選擇，是生態系統的適者生存和優勝劣汰。重要的不是硬實力，而是軟實力，尤其是思想觀念的與時俱進和行動的快速堅持。

特別是在新時代背景下，國家把發展工業互聯網定位為第四次工業革命的重要基石，并鼓勵支持雙跨平臺建設，很快進入產業融合階段，產業間的相互關聯和影響度增加，各產業利弊要素的影響都會被稀釋或削平。很多環保大企業躺在政府補貼保險箱的狀態，必然會受到沖擊，尤其是在政府財政緊張到發不出工資的情況下，企業將面臨斷糧也不能餓死的挑戰。

還有，跨界人才短缺不僅會影響企業核心競爭力的打造，在快速發展時代還會影響企業的興衰存亡。我國高校還沒有培養跨界人才的專業，相應企業人自己學習和培養，顯然這又不是國有企業的優勢。雖然文山會海現象有了很大改進，環境氛圍和機制卻難形成，傳統專業技術人才在幾年時間內完成跨界轉型，的確是一大難題(2030年企業有80%變成智能化的，相當于有80%懂智能化的跨界人才)。

寫到這里，對華為公司的“第一要務是活著”，有了一定的認知。從以上兩大風險分析，就可以看出國有企業并購后的興衰存亡問題，是企業經營的第一要務。顯然，第一選擇是向生的方向努力，設備的智能化和運維的平臺化，以及配套的管理機制，是擺在企業面前急需落實的重要任務。

三、智能化和平臺化企業主導未來

按照上述國家發展戰略規劃，包括近期出臺的“現代環境治理體系”、“安全生產法(升級)”、“數字化”和“一網統管”等法規政策計劃，大部分設施要變成智能的，運營監管要在網絡平臺上完成，表明智能化和平臺化是企業下一步發展的方向，或智能化和平臺化企業將成為我國環保產業的主力軍。

據報道我國工業智能化率約20%，環保產業智能化率偏低，也就是說要有80%以上的企業，在接下來8年的時間內(到2030年)，完成智能化和平臺化升級。按照互聯網行業特性，行業內企業主要由智能化生產企業和平臺建設運維企業構成。首先解決的是傳統企業和設施升級，其次是新建(制造)企業和設施。升級是發展，也是優勝劣汰的過程，勝出的企業一定是率先行動并持之以恒者。

有專家說環保產業進入高質量發展階段，確切說是進入降本、增效、提質、綠色和安全，可概括為可持續增效發展階段。對于環保企業來說，很多收入主要來自于政府補貼，企業的關注點自然在怎么獲得更多的政府補貼上，伴隨競爭的加劇和政府補貼的規范化，企業的利潤主要來自于內部挖潛，生產過程的降本增效成了新的關注。

我國發展工業互聯網的第二個三年計劃中，明確界定發展工業互聯網的目的，是降本、增效、提質、綠色和安全。從這個角度講，環保行業的智能化和平臺化企業，將在下一步發展中擔當主要角色和重要使命。在自動化發展不到位的情況下，需要進行智能化升級和產業間的深度融合，實現全產業鏈上的大數據挖掘和可追溯。

再看一個具體事例。有機物廢棄物的綜合利用和無害化處置業務，包括從生活垃圾中分出來的，和農業生產中剩下來的，在環保產業中占較大比重。從1990年計起的話，至今30余年的歷史，其綜合利用工藝沒有大變化，技術裝備在不斷改進，但是有機廢棄物的利用率，從60%到75%凈增加了15%，平均10年增加5%。

利用傳統工藝技術提升利用率越往后越難，可以預測，在接下來的10年里，有機質利用率凈增不會超過5%。而利用智能化和平臺化技術裝備，有機質利用率凈增加15%以上，凈增效20%以上。可以明顯看出，智能化和平臺化是行業發展的必然選擇，也是接下來環保產業的主流。

四、K型時代企業興衰的經營之道

按照以上分析和規模大小，未來環保企業主要有兩類：一類是大規模的平臺企業，主要是從事平臺建設運維的，參考消費互聯網，數量會有幾家，發展速度不會指數級增加，倍數是有可能的;二是中小規模為平臺做配套服務的企業，特別是從事軟硬件生產的，規模不會太大，數量比較多，成為越來越專業化的高精尖企業。

哪些企業會成為數量不多的大企業，和數量較多的中小企業?這些企業是已在人工智能和工業互聯網的賽道上，并有一定的實力和環保行業的競爭優勢，很可能是來自環保行業外的“野蠻人”，和現在已升級轉型的中小環保企業。而現有大的環保企業，尤其是人員依賴性的，很可能會率先退出歷史舞臺。即接下來的競爭是興與衰、生與死的關系，而且會在轉型過程中，快速生長或衰退死亡，正是K型時代的表現。

如何成為K型上斜線的少數巨無霸環保平臺企業?這是很多大企業正在追求的。遺憾的是，成功的網絡平臺企業基本上都是民營企業，如阿里巴巴、騰訊、百度等。進入工業互聯網階段，國有企業仍然沒有表現出優勢來，工業互聯網企業前十強和前50強，國有企業(包括混合所有制)占比很少。

事實上，現在開展環保和環衛行業互聯網平臺及其相關業務的企業，多是民營企業，如青島國真智慧、上海威派格、浙江聯運、北京中環潔等。國有企業要捍衛其領導地位的話，投資或并購環保互聯網平臺企業仍然是一個有可行性的選擇。既然國有企業不具備構建平臺的優勢(曾寫文闡述過)，投資不控股的方式較有利，至少初期發展階段不控股，或控股不控經營權。

對于經營軟硬件的企業，技術開發是關鍵。現實是國有企業在技術開發上，普遍不具優勢，而且這種形態延續了較長時間。盡管有的國有企業專門成立了智慧或數字業務部門或公司，但在新開發推廣的工業互聯網應用場景，依然沒有看到其表現出的優勢。也就是說要成為大量與巨無霸平臺企業共存的生態伙伴，民營企業仍然具有先天優勢，如深圳銳明、上海深藍、天人環境等。

因此，要成為新賽道或進入增長第二曲線的智能化和平臺化企業，民營企業比國有企業有明顯的先天優勢，很可能成為新一輪環保企業的佼佼者，從獨角獸到巨無霸。政府監管也要依賴于行業平臺企業，給國有企業很大的挑戰和壓力。要保持我國環保產業國有化主導的性質，的確有很大的風險，需集大家的智慧來研究攻克，至少要避免有國有性質的企業，一邊倒向K型的下行線。

“數萬環保工程公司面臨生死局”，這是在“青山產業評論”中看到的類似觀點。很多有識之士，關心關注我國環保產業的發展，從不同角度對我國環保產業的發展進行了探討，并給出了一些建設性意見。其中，青山產業評論不但專業度高，而且論點深刻明了有理有據，語言通俗易懂接地氣，是我學習的榜樣。

本文主要是以國家的戰略規劃政策法規為依據，結合行業發展的現狀，和個人近三十年從事環保及有關工作的感悟，給出的不成熟想法。這些想法也是有前提條件的，想法本身不一定有價值，期望從行業所處時代大環境出發，以從行業外向行業內看的視角，結合體制對人和事的影響作出的一點思考，能對大家有一些啟發、提醒和借鑒意義。

祝愿更多環保企業人進入K型時代的上行線，將下行線的損失減少到最小!祝愿有國有性質的環保企業在這次升級轉型中，能通過機制創新再領風騷，領銜擔當我國環境事業之大任!

編輯：趙凡