或許，“畫布”與“畫師”的結合才是商業模式最好的定義。
依照作者的方法，我經常打印一張A1大小的畫布釘到墻上，仔細貼上便利貼，或用畫筆隨意描畫。
想要用好畫布，“填空”遠遠不夠。
既然我說戰略是“配稱的”、“編織的”，商業模式的9個模塊必然也不會各自為戰。
比如，我沿縱軸切開，右邊講“價值”，左邊則探討“效率”問題。這“效率和價值”構成一組“灰度”，大、小企業的創新都深處其中。
再如，我把畫布視為表、里兩部分，表層呈現“業務”結構，里層便是“財務”結構。這“業務和財務”構成一組“實務”，反映一家企業的健康程度。
進一步，將此前的操作結合，我竟然得到了“薛濤PPP不可能三圈圖”！
證明了我此前的閱讀理解：規模(企業)、運營(項目)、杠桿(資本)的生死抉擇適用于每一家企業（點此跳轉：再讀薛濤PPP不可能三角——環保企業“擴張與控制”間的灰度）。
9個模塊是靜態的，但其間的“流動”才是商業模式的靈魂：價值側需要確保“紊流”，從“價值”到“客戶”再回到“價值”是一個穩定的閉合循環；效率側則相反，業務、資產、伙伴、資本間的編織應是“湍流”狀態。
財務/資本支流繁多，在“有限”性下，需要最合理的分配：流向“價值”叫研發；流向“客戶”叫商務；流向“渠道”叫銷售；流向“客戶關系”叫服務；流向“業務”叫投資；流向“資源”叫采購；流向“合作”叫戰略生態。
總稱叫做“管理”。
一張畫布，思維萬象。
我剛剛打印了一張，以“工藝包”為例完成填空如下圖；我拆解了每個模塊，試以透視這20年中國環保商業模式的創新邏輯。
客戶細分和客戶關系
德魯克講：企業存在的唯一意義是創造客戶。
客戶決定了企業的價值主張，它是畫布第一模塊；“將所有產品賣給所有客戶”的企業是不存在的，所以“細分”是客戶戰略的起手式。
考慮到本行業客戶“需求”不自主且多變、善變，而客戶“關系”卻不輕易變化，我習慣將畫布中有關“客戶”的兩個模塊綁定做三方面宏觀思考——
客戶細分；
細分客戶的客戶細分；
細分客戶需要怎樣的客戶關系。
以污水處理工程為例，政府、投資運營商/工業企業主、工程承包商是工藝包合同中最常見的三類甲方。
政府
“環境問題”伴生于城市化和工業化進程，政府作為這一社會大改造的發動機，自然承擔著環境污染治理、修復最大的“安全”責任。
“環境產業”即為解除這“安全風險”而存在。
在產業發展早期，政府或其代理人親自下場做規劃、投資、工程、運營，“既為球員又當裁判”的規則下，“一勞永逸、交鑰匙服務”是對技術商的要求，供、需之間是結果關系而非過程關系。
但這種模式不可持續，經濟發展、環境質量和公共服務無法統籌，尤其隨著環境風險越來越大、標準越來越高、監管越來越嚴，環保設施的長期、高效、穩定運轉遇到挑戰。
于是政府逐漸將“專業事交由專業者”完成，PPP和工藝包依此而得到發展。政府則專心做好業主、政策制定者和監管者的角色，“安全風險”也隨之轉移。
投資運營商/工業企業主
這類客戶依賴政府或企業轉移而來的“安全風險”賺錢，以市政污水投資運營商為例：他們自籌資金建設項目，再利用水務資產20-30年期的特許經營權，通過“水費”和“政府補貼”等形式獲取利潤。
他們既是最終業主(政府或企業)的供應商，又是大量中小企業的客戶；他們組織資本運作、主導項目建設、負責運營生產；他們擁有數據、他們直面監管、他們計較成本。
“收入-投入=利潤”簡單的計算迫使他們在確保安全不被處罰的情況下，必須追求品質、提高效率，于是他們相對主動、更加專業、異常謹慎，需要生態伙伴貼心左右。
“伴隨服務”是我以為這種關系的最佳描述。
工程承包商
我理解“總承包”概念的維度，即是承包了一個項目所有的工程壓力--成本的、進度的、質量的。
工程承包商的本職與環境“安全”無關，但終端“風險”經常性間接轉化為工程“壓力”。
編輯：李丹
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