3月3日，“2016（第十四屆）水業戰略論壇”在北京友誼賓館拉開序幕，看未來撲朔迷離，靠什么一決雌雄？“就是創新與資本，而創新和資本都離不開商業模式”，E20環境平臺高級合伙人、E20研究院執行院長、創新與商業模式研究專家王立章在主持對話環節時提出。資產作為商業模式里面重要的角色，商業模式創新和設計中怎么安排資產這個角色，是主角還是配角，跟其他的角色怎么搭戲，給它什么臺詞，給它什么道具？在企業大發展的浪潮中，是實力雄厚的重資產企業穩扎穩打，還是靈活的輕資產企業乘風破浪？

本次論壇特設“重資產模式VS輕資產模式”主題對話，“北控是重資產的公司，去年增長很快，北控還是這樣的發展趨勢嗎？同樣是一個膜的公司，碧水源為什么一枝獨秀，這里面是技術還是模式？”，對話開篇，王立章拋出了這樣的問題，隨后，他與北京首創集團副總經理/北京首創股份有限公司總經理劉永政、北控水務集團有限公司執行董事/執行總裁李力、北京碧水源科技股份有限公司常務副總經理董事會秘書何愿平、中法水務投資有限公司執行董事范曉軍進行了激烈的思想碰撞。

如何看待重資產與輕資產

劉永政：有沒有資本的能力不是輕重資產的本質

所謂的重資產和輕資產，實際上它的來歷來源于生產制造企業，生產制造企業建工廠、投入設備、廠房等等，最后要轉產，這個廠房怎么辦？所以就有重資產、輕資產之分。從環境產業來說，在重資產和輕資產按照目前大家的理解來說，實際上是有沒有資金的投資能力，有沒有資本的能力。這個不是輕重資產的本質。也許我們對環保行業的理解，更多的能夠跳出環保產業，從成熟的企業來看環保企業，從新興的企業來看環保企業，我們看得更清楚。對環境企業來說，更多的環境企業應該把它理解為資源性的，服務性企業，如果是服務性企業，不應該以重資產、輕資產這么劃分。我認為很多企業都想玩重資產，誰不想玩重資產，重資產意味著在市場上，有整合資源的能力，可以做產業整合，可以做行業整合，可以建立自己的行業內的平臺，甚至按何總說的，跨行業的平臺。同時重資產公司，也需要很多的外包服務。因為重資產公司不可能做到所有的事情都專業化，需要很多有專業能力的公司進行外包服務，所以這就是平臺共生，生態鏈，重資產公司就沒有有內生輕資產能力嗎？

作為重資產公司來說，我舉兩個例子，運營能力不是輕資產能力嗎？如果我能把一個低質、低效的水廠通過節能降耗、管理優化、工藝優化，各方面做的很好，排水達標，成本降低，這也是能力。另外我們做海綿城市，一個海綿城市項目有若干資項，每個子資項都有人做，但是系統集成也需要有人做，這也是輕資產的能力。統領這個項目也是我們對輕重資產的理解實施的。

李力：輕重悖反

我說一下我們對重資產、輕資產的看法，有一個原理-------輕重悖反：重資產看起來重拿起來輕，輕資產看起來輕拿起來重。重資產很輕，是木頭屬性的，假如說不發展，沒有新項目進來，這種運營沒有問題，但是輕資產不一樣，輕資產一睜眼就要去做工作，要想飄在水上一定要有速度，所有叫輕重背返。要想獲得高回報的收入，一個是壟斷，一個是創新。重資產公司，更有空間改變模式，發現藍海，形成階段性的壟斷。輕資產公司面臨挑戰，要想獲得更高的利潤，這種創新的挑戰是非常大的。你說你創新，創新到什么程度？你說你手里有利器，利器不管用，必須要有神器甚至是法器，這種狀態下，才能獲得很高的利潤空間，所以各有優缺點。

何愿平：價值做到最大就是最好的公司

從碧水源的角度，對這個行業，對這個模式，對這方面我們是什么樣的思考？第一，一個企業，要想在行業里面站住腳或者做到領先，核心的是思想，思想是不可逾越的，創新和思想是第一位的。企業要實現創新思想，另外一個重要因素是利益分配機制。這幾天，我們考慮的思路最多的是模式的問題。首先做企業，要從投資人的眼光來做。投資人的眼光就是輕資產。如果說我們一個項目靠投錢，收益比融資成本低的時候，是用不了資金杠桿的。所以我們就說，如果用投資人的眼光來做這個事情，你肯定選擇輕資產。

另外目前這個行業，就是一個重資產的行業，沒有錢是動不得的。

第三個看每一個企業，你能干什么，有能力干輕資產當然干輕資產了。一百萬噸水比一千萬噸還掙錢，為什么不做一百萬噸呢？世界上的公司做的越小越好。中國最容易解決的是錢的問題，如果這個行業就差錢和市場，說白了，給國有企業干，民營企業沒辦法干，所以最重要的是創新。有能力的人就做輕資產，重資產也是要能力的。

我覺得做環保要站在一個高度來看，我們做水處理的，你做的水有多干凈，你的良心就有多干凈。我們這個行業要堅持這個原則，要找到行業的痛點，要找到機關政府的痛點。做企業，就是要把價值做好，為大家服務。無論是重資產還是輕資產，價值做的最大，你就是最好的公司。（對輕資產重資產的看法）

做公司不追求大，盲目大是沒有意義的。我們就說做水這個行當，要說產業鏈，碧水源是最全的，從家庭到各個層面，就跟華為一樣，只要有信號的地方就有華為，我們也一樣。我們碧水源想做的事都秉承一個觀點，我必須創造價值，一個企業做的好，首先把客戶服務好，然后我們的投資者覺得有價值，這樣就是好企業。

范曉軍：有效的資產就是好資產

講到輕資產和重資產，我不太愿意用重資產和輕資產講環保。但是我們想資產一定要有效，要能賺錢，要盈利。中法旗下大部分資產相當不錯，也有一些個別的風險，原因有很多。所謂輕資產這塊，我們也著重發展。我們有中法的技術平臺，我們總結這么多年的運營經驗開發出來的產品，實際上是水務產業鏈的延伸，大家花這么多年經營這個資產，積累好多經驗，但是這么多經驗可以轉化成某種產品和服務，繼續發揮效益，把資產效應提高，或者效益也有一個提高。智慧水務這方面，還有管網，資產管理這方面的產品都有，除了給我們自己提供服務以外，我們也向市場提供這方面的服務。蘇伊士已經有很多好的經驗，尤其是在運營方面，我們希望將來把所謂輕資產的東西帶到中國來，能帶動中國在這個方面的進步。

企業本身的發展戰略和未來的商業模式

劉永政：堅守初心 二次創業

首創從1999年開始做市場化的水務，現在應該有16、17年的時間了，這16、17年，首創股份在水務市場化事業當中，積累了一定的經驗，打下了一定的基礎，在行業當中也有自己相對獨特的地位。目前在國家環保事業如此蓬勃發展的情況下，我們在戰略上的定位總體是這么一個想法:堅守初心，二次創業，激情進取，追求卓越，實現水業事業可持續的發展。在戰略分解過程中，我們從五個方面考慮：第一是業務拓展，第二是能力建設，第三是組織變革，第四是機制創新，第五是文化建設。

從業務拓展來說，一方面要加強原有傳統水務業務規模性的擴張，另一方面也要根據市場的需要，開拓新的水務業務。

從能力建設方面，第一我們作為傳統的水務企業，有自己的特點，但同時還要向其他的水務企業學習，無論從技術、運營各方面都需要進行建設，另一方面還有企業管理能力建設，因為首創股份跟北控一樣，攤子鋪的很大，作為布局如此廣泛、水廠如此之多的企業，要形成一個獨特的企業管理架構，這個管理架構，直接面臨公共事業，是民生保障的事情，另一方面也是企業品牌的事情。

組織變革，一方面根據自身的發展階段，根據市場業務、戰略匹配、管理架構的需要進行組織方面的變革，另一方面，向各種各樣水務以外行業學習組織經驗。

機制創新方面，剛才主持人也談到了，雖然我們和北控都是國有企業的底子，但跟一些民營企業在機制方面還是有相當大的差距。所以我們會在規則允許的范圍內，采用混合所有制和內部創業的方式，進行機制創新。要把企業的各種活力推導出來，把組織活力激發出來。

文化建設是企業發展最核心的東西，只有企業文化建設，才能形成凝聚企業力量最終的落腳點，也是企業能夠基業長青、永續發展的重要基石，所以文化建設方面也是我們的著力點。

我想通過這五個維度的戰略實施，最終實現三個增長：第一是競爭型增長，第二個是內生式增長，第三個是共生式增長。

競爭式增長，企業自身沒有核心競爭能力無法生存，所以我們要保持自己的核心競爭能力，在市場有自己的定位；內生式增長，在競爭當中打鐵還需自身硬，把內功練好；共生型增長，從首創股份來講，不能吃百家飯，不能把所有的產業鏈做完，我們希望在發展中，跟更多的企業合作，我們既想和重資產公司合作，也想跟輕資產公司合作，共生增長是我們行業企業下一步要謀求的發展方向。

李力：有輕有重 以創新求發展

我說一下企業戰略路徑中的感受，2013年底的時候，我們當時說怎樣進一步激發組織活力，進一步加強發展動力，3年以來發生了非常大的變化，這個企業跟原來已經完全不一樣了。我從輕資產重資產的角度說一下我們的變化。大家印象中，我們基本上是重資產企業，錢多，人少，靠錢找人，前些年是這樣的。我們意識到以后還是挺驕傲的，錢多人不一定傻，隨著時代主題的變化，靠錢多不行，現在大家的錢都多，這時候我們的發生了變化。

你說北控現在是重資產還是輕資產？看企業的屬性，要從它的4個收入類型判斷，第一個產品性收入，第二服務性收入，即輕資產特質的服務性收入，第三資產性收入，第四資本性收入。

我們受黨教育多年，過去只有服務性收入，拿工資。沒有資產性收入，更不知道投資一個公司原始股，也沒有資本收入。現在這4個我們都有，重要的是資產性收入，服務性收入也占了很大一塊。，因為我們現在是兩個大部分：水務和水體，經過5年的培育，水體逐漸成為我們第二大收入部分。你看我們100多億的收入之中，這4種收入構成結構不太一樣。

所以我們公司由一個純的重資產公司，現在已經發生變化了，我們叫有重有輕，該重則重，該輕則輕。

說到我們的發展，我覺得偏重資產和偏輕資產的發展，都有各自的挑戰。

偏重資產方面，要解決好三個問題：第一資產的優質化，第二資本的優質化，第三整個企業平臺化程度。

第一資產的優質化，拿項目的時候，要讓它良性。我們認為從來沒有天生好的東西，但是拿到以后，你的專業力量是不是能激發、嫁接上去，這很關鍵。為什么強調專業化程度和專業化水平？我們有一些項目原來收益率一般，經過這幾年不斷打造，變成了非常好的項目。我們對利潤管理非常嚴格，對于個別虧損項目，低收入的項目，重點專門督辦，這樣就會使項目趨于良性。我們到蘇伊士學習回來感受到我們賺不到他們通過專業化賺到的錢。設備重置，人家20年15年重置，20年重置，那是什么概念？這也是我們為什么強調專業化。重資產項目，資產要優質化，這是專業上的挑戰。

第二資本的優質化，能不能長期可持續地拿到周期又長，成本又低的資金，能不能在表外通過金融創新拿到更多的資金，這很重要。

第三平臺化程度，這是我們最近認識到的，在傅老師和E20啟發之下，企業做到一定規模的時候，有萬有引力，有吸附的作用，要體現馬太效應，關鍵就是看你能不能達到平臺化的程度。我們現在仍然有一些大膽的創新的設想，就是所謂的產業資本和金融資本結合，目前一些地方已經開始實踐。

這三點，前一個資產的優質是產業杠桿，資本的優質是資本杠桿，第三是戰略武器。

偏輕一點的資產，面臨兩大挑戰，一個是市場能力，一個是技術水平。

市場能力打造不是那么容易的。我們也經常研究碧水源，學習碧水源。碧水源建立全國的網絡，通過合資公司的方式，他們的打法就不是傳統的打法。

市場能力是一方面，還有一個技術水平。有一些企業不服氣，說我企業過硬，實際上客戶覺得你技術水平高，才是真的高，這是客戶體現。第二技術行不行，必須在所謂極端情況來看，比如說華為手機跟蘋果手機怎么PK？華為說到零下40度，在極地還能用，蘋果不行了，開不了機了。從這點切入，在極端情況下的好技術才是真正的好技術。我覺得技術對偏重資產和偏輕資產都是很重要的。

何愿平：創新、創新還是創新

我覺得企業一定要有創造價值的能力，無論你跟別人合作，或者做什么，必須要創造價值，另外要分享價值。碧水源這幾年一直堅持這個原則。在這個行業里面我們要建立統一戰線，我們希望跟北控、首創合作。其實碧水源也有一個平臺，云南水務我是第二大股東、武漢控股我是第二大股東，我們希望將來有更多類似的合作，碧水源的思路是技術植入和資本植入，我們跟別人合作關鍵的基礎是人和。

在中國，特別是好多民營企業，除了創新創新還是創新，你沒有資本跟別人做重資產，跟重資產企業相比，我也有我的優勢，第一是創新的優勢，第二是機制上的優勢，沒有好的機制也沒辦法更好地創新。包括武漢控股和云南水務，我們都是把機制搞活了以后，再把創新連在一起，我們希望跟很多人合作，就跟統戰部一樣，我們希望跟人民統一戰線，跟人們分享利益，我們跟大家一起。這就是我們的想法。

范曉軍：適應市場變化才能生存

到目前為止，不包括北控水務在香港上市回來再投資，蘇伊士是真正有外國背景的公司，我們對中國市場還是有信心的。蘇伊士集團現在在中國有兩個平臺，第一個就是中法水務，中法水務在中國市場已經好多年了，目前我們在國內有30多家企業。

講到公司戰略的話，中法水務的戰略就是我們只能做高端客戶。在中國我們還是以項目為基礎，穩步找一些好的客戶，找一些高端客戶；中法在全國有很多分布，京滬線企業都不錯，重慶也很好，因為它是一個新興的地方，政府也比較開明，其他地方感覺稍微困難一些，這是地理區域上我們有一個傾向性；再一個要看政府合作伙伴有沒有契約精神，支付能力是不是強？我們做項目一定要找好的合作伙伴，跟資本平臺不一樣。將來大家聽到中法水務名字不會太多了，蘇伊士也在整合，將來就是蘇伊士了。

蘇伊士第二個平臺就是重慶德潤的平臺，以中法目前的狀況來講，不可能像首創、北控、碧水源這樣有大規模資產，不管是輕資產還是重資產，我們都做不到，這個舞臺外資不是主要的公司。現在依托德潤這個平臺，就可能追上或者超過前面3位的夢想，這就是蘇伊士在中國的布局。我覺得這個走的非常對，因為必須適應市場的變化，才能在這個市場生存下來。

對話接近尾聲，王立章作了總結，他說：“四位嘉賓帶來了很精彩的分享，輕資產和重資產，應該不是你是你，我是我的問題，應該是怎么樣混合搭配，怎么樣組合的問題”，成功的模式不可模仿，因為你不知道它背后的邏輯，所以要主動創新，才能夠有自己內生的能力，再去外接資本，才有一個迅速擴張的能力，王立章在最后表示。

編輯：成苗苗