在互聯網+背景下，環境產業進入效果時代，產業面臨重構，未來，輕資產公司將迎來更多發展機遇。如何認識這種新時代下的產業重構？如何適應互聯網時代的極致化需求？輕資產公司如何借助資本力量，在風口上，長出翅膀？6月4日，“2015（第九屆）環境技術產業論壇”上，E20環境平臺首席合伙人傅濤分享了他對此的深入思考，希望能與行業達成共識。

圖為：E20環境平臺首席合伙人 中國水網/中國固廢網/中國大氣網總編、E20研究院院長傅濤

效果時代促進產業重構

從2012年市政公用事業改革以后，產業的主接力棒就交給了重資產公司，在座有很多重資產公司。在這種情況下，很多的注意力都在政策上，重資產發展了，輕資產就會發展。現在這個背景下在發生一些變化，我們環境保護30年 一般都是政策導向，哪兒出事就去哪兒，這兩個導向造成了我們的環保工作都不在點子上。其實今年我們能夠說進入效果時代，我們的考核目標對于地方政府的要求 不僅僅在一個指標上，開始我們官方的話叫做環境質量，我們市場通俗的話，老百姓比較理解的說是環境效果。實際上我們用了這個詞，其實說的是一個本意。

出現的另外一個問題就是政府動態失位，因為不考核，所以他只做點，本身我們的地方政府是總包商。但是總包商以后干的活是點上的活，現在他干不了這個事情，一 個是錢沒了，城投債，投融資體制的改革，包括地方政府行政體制的改革，都讓我們的地方政府做不了這個環境總包商，所以政府只能統領、企業來實施、市場來驅 動、政府來參與，僅靠地方政府做不了環境效果的總包商，這是我們大的一個變化。所以政府在這個位置上慢慢的逐漸的失去了自己的位置，我不是說失職，實際上 是在被動的失位，產業在主動補位。

這個補位有一個過程，就是讓你干什么。產業在進行重構，隨便一個地級市一搞就是上百億，重資產錢也不夠，因為重資產拼的是錢，融資成本和關系，也就是說沒有真 正的市場競爭。我們的規模也沒有真正做起來，但是效果時代產生了很大的影響，就是要想導向效果工作點肯定是不夠的，但是有很多的次點會出現，大企業不屑于 做。做企業規模效益也沒有，給了輕資產公司很多機會。原來可能做一個點上的東西，由于地域的限制，在當地做，一年就是幾百萬的收入，做不成一個真正好的公 司。但是現在全面效果時代的到來，會讓點的能力和面的能力進行很好的結合，尤其是點狀的優秀公司可以得到擴張。

產業結構的三方面重構：

一、 需求層面上，雖然說是效果寬了，原來我們大部分企業都在做市政污水、垃圾焚燒發電和檢測。現在的需求很寬，因為不寬搞不出效果來。我們的需求變真了，以前 都是假需求，政府管了，環保部管了我們開始做一做，沒有一個理性的甲方就不會有一個好的乙方，這個是肯定的。所以我們很多的偽需求造成了偽產業，就是看似 很強大的產業，實際上并不是真產業；

二、交易結構也在變生變化，因為政策的角色變了，要錢沒錢，責任加大了，考核加嚴了，老百姓開始關注了，所以我們沒錢了，推PPP了，以前我們從來沒有這么熱心推PPP，核心還是錢不夠。原來我們開始做特許經營，現在開始立法，政府采購公共服務也開始進入到國務院的常設會議去了，光靠政府做不動了，很多公共服務都要靠市場來提供；

三、供給環節在發生變化。我們3萬家環保公司，有名的都是重資產公司，輕資產公司都是這幾年真正起來的，像碧水源等等，以前沒有他們的市場。中國的環境市場是因為沒有錢而產生的，現在更加關注輕資產的公司，輕資產公司的PE比重資產還高。現在我們行業最大市值的公司不是重資產公司，是碧水源這樣的公司。也可能再過5年，排前10位的公司市值有一半都是輕資產公司。我們的供給環節也在發生變化，構成了產業的三重構。

重構以后的技術企業定位是什么？原來大部分的技術企業都是點狀的，一個技術跟政府一個環節發生關系。市場化改革以后，我們沒有辦法跟一個環節發生關系了，我 們要做網狀結構，要跟重資產公司服務，跟當地的水務集團和環衛集團發生服務，這是一種網狀的服務，甚至是相互協同的。因為只有很多點狀的優秀的公司加在一 起，才能保障你的甲方不被關停并轉，官員不摘帽子，企業不關門。所以這個效果的改變，讓我們的技術性企業的組織關系發生了改變。

決定技術公司未來發展的我認為是非技術公司，而不是技術公司，雖然技術是必要的，但并不是全面的條件。

互聯網時代 未來會供大于求

互聯網+是現在最熱的一個詞，總理說完互聯網+以后，短短三個月時間，這個詞現在是神州大地無人不知。

我們的環保行業也在談互聯網+的影響是什么。

互聯網+有內外兩個概念，以前我們做互聯網、信息化是有歷史的，以前把互聯網當做工具用，改變管理關系和治理結構，改變成本控制和財務結構，做了很長時間的信息化。

其實互聯網本身是一種思維方式，是一種人和人的交互關系，作為產業來說，是產業不同主體的交互關系，包括產業鏈各個環節的交易關系在發生變化。互聯網正在改變我們之間各個主體的交易關系，而交易關系是很深遠的體系。

互聯網讓一個當地屬性很強的公司可能脫穎而出，因為互聯網時代信息更加對稱，一個好的工程項目，一個好的示范通過自媒體和其他各種媒體的傳播，不再需要如以前需通過官方認可、鑒定、認證才能真正的讓大家知道，成本節省很多。

互聯網+的發展有很多同質性競爭，以前產業為什么做不大？因為甲方是分散的，3千個縣、2萬個鎮都是甲方，甲方是分散水平差異很大，供給也分散。有的公司很出色，做一個項目打住了，因為他認識縣長做了這個項目，做得很出色，但是也因此劃地為牢了，非常重視關系，沒有關系走不出去，所以很多很優秀的公司還在當地發展。

當互聯網改變了我們的信息傳遞結構以后，一個好的公司可能會被人認知，環保行業進入了和別的行業一樣，技術和產品都供大于求的時代。可能以前你在當地是王，但是現在在全國、全球范圍內，你的技術不再是領先的。

一些企業，他們的生產的數量可能遠遠大于需求，為什么還能生存？因為存在地域分割，信息不對稱，有市場和營銷的原因。未來無論是技術還是產品，都會供大于求。

補短板已OUT 將長板做到極致化

供大于求對于每個企業來說都有戰略性的選擇，為什么要談極致化？

因為必須做長。之前我們說做公司必須把短板補齊，現在短板補齊以后，發現沒有市場，因為你是同質化的公司。所以現在互聯網如果真正做到極致以后，必須是極致 化的公司才能生存，就是必須有長板，長板別人沒法比你更長，長到讓用戶感動，讓用戶尖叫，而且要連續尖叫，長到一定程度以后才能真正傳播出去，這是一個極 致化的趨勢，也是我們今天論壇的一個主要話題。

未來公司什么樣：做寬還是做專？

對每個企業來說都面臨著兩個選擇，做寬還是做專？尤其是對于技術性的公司都有這樣的選擇。為什么一般的技術性公司愿意做專？做專以后要上市，要融資，擴展的范圍更大，做寬以后就失去了專業。如何解決這個問題，我們提出了一個T字形的戰略模型：

在用戶戰略價值上是寬的，核心能力上是專的。我們給很多企業做戰略框架都是用的這個模型。所謂寬和專，是指企業在用戶戰略價值上是寬的，核心能力上是專的。如碧水源，它的核心技術是膜技術，不見得是最領先的，但是它是最優秀的企業之一。

另外有一個核心的價值需求，滿足地方政府提標改造的需要，這是用戶需求，是用戶心目中的價值。一些技術型公司，認為有技術就一定能夠成功。其實大部分有技術 的公司都沒有成功，最領先的技術公司都沒有被市場所認可，因為你沒有一個很好的用戶界面。供給必須要跟用戶的需求對接上才會有價值。所以在用戶界面上要盡 量做寬，但是在核心能力上要做專。

只有具備這兩個條件能力的公司，才是未來的環保技術公司，我想資本市場也看好這樣的公司。有自己的核心技術，有自己的業務范圍------必須有一個立足于核心技術的業務范圍，在業務范圍里面要有知名度。我一直認為不是技術上最先進的公司可以獲得市場，恰恰是用戶最認可你的公司，我認為更多的是用戶感知的技術化、用戶認可的技術化，用戶認為你最牛你就是最牛的。

萬金油的環保公司在未來一定會被消滅，你什么都會干，什么都干不了，提供的用戶價值是多維的，什么都一般的公司，我認為在未來的市場里面走不遠，這樣的公司其實也不會是環保的未來。

供給導向下，技術企業往往迷戀技術，因為以其起家。其實效果時代，應該多考慮用戶價值——你的技術能不能為某一個環節創造價值，這是最核心的。極致的追求是對機制的追求，而不是對供給的需求，有了對價值的追求你就會整合供給。

極致化VS賺錢，如何破？

又要極致化，又要賺錢，怎么化解矛盾？

極致化必然成本會提高。我記得趙笠鈞趙總跟我談過一個觀點，他說博天的用戶50%來自老客戶。就是50%是回單重新簽的，這50%的訂單意味著沒有中間成本，或者很少的中間成本。在這個又追求極致、又追求利潤的時代怎么做到的？

我認為這里有兩個概念：

一個是品牌。一個社區有自己的忠實客戶群顯得非常重要，這個客戶群可以不用中間成本去采購，技術公司大部分都有50%左 右的交易成本和中間成本，無論是做廣告、營銷和銷售，這個成本都相當高。重資產公司比的可能不是真正成本的壓縮，是融資成本的突破和交易關系的突破。而輕 資產公司的核心在于壓縮中間成本，如不能壓縮中間成本會被市場淘汰。又要極致，又要賺錢，必須要實現矛盾的統一。核心就是讓服務使用戶感動，讓他愿意持續 購買，不僅購買你現在的產品，還能購買你更多的產品。

一個公司的產品，用互聯網思維就是要實現二次增值，以及三次服務或四次服務，不斷提供更多的服務。現在環保行業有兩個著名的國際500強公司。蘇伊士現在新的訂單90%都是來自于原來的客戶續簽。原來做污水，現在做污泥，每年百分之二三十的增長都來自已有客戶。

對此，輕資產公司同樣能夠做得到。如果你的服務和產品不是你的供給極致，什么技術都有可能被超越，技術追求應該有，是核心因素，但是不能成為技術企業的唯一 因素。用戶的滿意、用戶的尖叫、用戶對你持續的購買和信任是奠定一個技術型公司是不是有未來很重要的標準。因為它真正可以壓縮中間成本，同時產品越做越 好、服務越做越好、成本越來越低，這種公司反而是產業的未來。

前面我們談到了服務的社群化，做技術服務的公司要有自己的服務社群，社群會一傳十、十傳百帶動你的市場。做品牌的公司實際上在做品牌化。做設備的公司見不到 其最終用戶，他是用自己的設備在籌劃，需要給他附加品牌的含義，在品牌上附加用戶的承諾，增加用戶的忠誠度。以前的市場都是先做知名度，再做美譽度和忠誠 度，實際上互聯網+以后的市場，極致化的市場是先做忠誠度，有了忠誠度的企業 才有可能有知名度。沒有忠誠度，光有知名度，沒有粉絲。沒有真正的老客戶，中間成本根本降不下來。做知名度是要花很大的力氣，是要增加成本的，但是做忠誠 度，是希望你的產品自己說話，忠誠度絕不會是因為你做了廣告就有忠誠度，一定是你的服務好，用戶感覺非常好，非常滿意才有真正的忠誠度。所以我說，現在互 聯網+的時代更多的是一種思維方式，是把社群和品牌的意念強化，是倒過來的。

資本兩面：長上翅膀，豬會變成鷹

以前我們是產業思維，資本是工具。我有一個很好的做企業的朋友，他跟我“我不缺錢，我為什么要上市？我各個方面做得都很好，利潤也很高，我認為資本是用來做 再生產的，用來鋪市場的”。但是如果做企業是企業思維，做企業的目的是什么？是讓企業價值最大化。所以不僅僅是利潤，還有資本的流通。所以在企業家眼里， 資本不僅是工具，也是脈絡，實際上你是社會化的公司，你做出來的價值要被社會承認的。資本不僅僅是擴大再生產，同時也是資本實現自我價值的工具，不見得要 把公司賣掉。每一次競爭，每一次增發，每一次融資都不是在賣掉公司，實際上做企業的目的是回饋社會。

我認為資本是通道，金融企業家和實業企業家， 面對資本的眼光是不一樣的，我認為現在這個時代要用企業價值的思路來看待資本。在這個背景下，在資本高估我們的時代，勇敢的接受資本市場——它不僅僅是我 們的工具，也是我們實現企業價值的必要通道。我們老說在風口上豬也能飛上去，我們現在在環保的風口，你只要飛上去了，三年到五年就會長上翅膀，豬會變成 鷹。你不用擔心掉下來，只要你有足夠謙虛的心，足夠開放的胸懷，足夠學習的能力。

很多公司，上新三板前并不是很好，但你會發現三五年以后，他們的團隊變了、戰略變了、品牌變了，什么都變了，它變成神鷹了，上去的時候確實是一頭小豬。我認 為我們環保行業里面至少有五年的黃金期，只要你有足夠的胸懷，一定可以變成鷹，絲毫不用擔心風停了以后會掉下來，多高的估值都可以要。

環境醫院：重建環境產業交易關系

環境醫院是想重構一個交易關系。現在的公共服務體系是醫者圍繞患者，患者就是地方政府，患者稍微哼一哼，就有一幫大夫跑到他家里治病。有的大夫真有本事，但是大部分不是那么好。

我們想讓這種狀況得以改變，想用“環境醫院”為名醫打造一個“看病”殿堂，名醫坐在那里有人去掛號，大夫招標患者。現在的醫院在世界上也就只有一百多年的歷 史，著名的大夫在一起，讓患者自己去掛號。其實優秀的大夫不可能包治百病，而且也不可能看很多的病，所以要為對的客戶服務。

環境醫院想重建一部分交易關系。做好這個工作要提出一個環境效果的施治方案，“水十條”講“政府統領、企業施治、市場驅動、公眾參與”，我們用了環境效果的 施治方案，相當于用環境醫院的系統處方，打通任督二脈。從環境供給到實現環境效果有兩個脈，中國設計院本來能做，但是因為專業分工、條塊化分割，被甲方肢 解，這個技術的集成只有在產業界可以。

未來更重要的督脈是交易結構。我們做市政的交易結構花了10年時間，現在市政領域的融資投資比較順暢，但是實際上我們做效果治理，如河道修復，很多的環境綜合治理的交易結構遠遠沒有完成，包括責任主體確定、投資結構、付費結構、驗收、交付、退出，這些體系在我們很多面向環境效果的治理里面遠遠沒有做。

環境醫院需要我們專門針對一些交易結構做一些新的調研。環境醫院會在交易結構上做出自己貢獻，它的遠景是讓環境不再有難題，讓每一個環境問題都逐漸能夠得到解決。

（文章根據發言人發言整理，未經本人審閱）

編輯：蔡囊