根據經濟學觀點，企業產生壟斷有三個主要原因：

壟斷資源：生產所需要的關鍵資源由單個企業所擁有;

政府管制：政府給予單個企業排他性地生產某種物品或服務權力;

生產流程：某個企業能以低于大量企業的成本生產產品。

顯然，制水、供水、排水、污水處理等業務具有天然的壟斷屬性。所以——水務行業具有天然壟斷性.

但問題在于：傳統經濟學對壟斷的態度很曖昧。一方面，持否定態度。認為壟斷會扼殺競爭，從而抑制創新。畢竟，與其它行業相比，這么多年水務企業的保守形態非常明顯，這既與行業性質、體制機制相關，也與企業本身缺乏動力相關。但另一方面又持肯定態度。認為壟斷是可以接受的，甚至是必要的。比如，向居民供水，必須鋪設遍及全鎮的水管網。如果兩家或更多企業在提供這種服務中競爭，每個企業就都必須支付鋪設管網的固定成本。如果只有一家企業為整個市場提供服務，水的平均總成本就最低，成本低了就可以合理地控制價格，為民造福。因此，壟斷不僅是企業本身的要求，也是政府與社會的必然要求。

誠然，“壟斷會抑制創新”，看似言之鑿鑿，順理成章。但中國傳統文化中本，非常善于把一個硬幣拆分成兩個面。一方面，《孟子》中有云：“入則無法家拂士，出則無敵國外患者，國恒亡。然后知生于憂患而死于安樂也。”另一方面，《大學》中有云：“知止而后有定，定而后能靜，靜而后能安，安而后能慮，慮而后能得。”

所以面對競爭與創新問題。一方面，傳統經濟學不得不承認它們具有“自然壟斷”屬性，競爭會造成社會資源的浪費;但另一方面又認為，即使是具有“自然壟斷”屬性的部門，也不應該由政府來獨家運營，而應該開放給其它資本(包括民營、外資)來競爭，以期激活創新的活力。所以有了當年建設部重磅推出文件——《推進市政公用事業市場化進程》。正是在這種推手下，國內的頭部水務公司抓住了機遇，開疆拓土，贏利了一席之地。雖然外資巨頭在中國水務市場中有所波折，但畢竟激活了中國水務市場的活力，包括資本市場、技術創新，此處不作贅述。

事實上，壟斷與創新從來不是也不應該是天敵。

眾所周知，每個企業都有一定的生命周期。創業之初，必然是生于憂患;成熟之時，自然需要謀定而后動。而水務行業之所以特殊，主要原因在于它的出身天然不是從市場中競爭中起家，而是天然地以地域為分界點，由地方政府人民包辦?！澳闶情L風起，連綿幾十里，我是山中人，不問不歸人”，多是你走你的陽關道，我走我的獨木橋。這里又是一個兩面性，其優勢是：具有極好的現金流，同時又具有良好的抗周期波動。其劣勢是：沒有開拓創新的機制與動力。

有很多研究顯示，當企業處于激烈的市場競爭中時，它苦苦掙扎在生存線上，只能看到短期利益，沒有多余的資源和精力去搞創新;而那些能夠著眼于長期，愿意投入大量資源來搞創新的企業，往往都具有一定的壟斷地位，享有壟斷收益。硅谷投資教父彼得·蒂爾甚至直言不諱地說：好公司就是應該追求壟斷地位。那么問題來了——

靈魂拷問一：既然水務企業具有天然的壟斷地位，那么它是不是天然的好公司嗎?

答案：不是!因為壟斷不是好公司的充分條件。

沒錯，好公司不僅應該追求壟斷地位，但更應該追求定價權，或者說追求壟斷地位的目的是為了定價權。但對水務公司而言，擁有定價權是不可能的。無論是自來水價，還是污水處理費，是國有獨資企業，還是民營企業，或是ppp項目的服務價格，都不可能由企業自主定價。相反，監管部門對你的成本監督問題上，無論是在指標體系還是監管手段都在不斷地從科學化體系化入手，加以強化。在市場經濟體制下，企業的地位取決于定價權而不是壟斷性。所以，水務企業是一個沒有定價權的壟斷公司，它并不是一個天然的好公司。

如何讓一個具有天然的壟斷地位的企業，擁有定價權?這才是擺在高管面前的首要任務，這是一個職業經理人的核心能力，也是一個水務企業生存與發展的重中之重。水價博弈，是我們面對的永恒主題。這個系統工程，其實就是我們這個行業與時俱進的博弈論。

靈魂拷問二：壟斷地位不需要你去操心了，你如何利用壟斷地位去創新?

壟斷與創新不應該是天敵，更應該是一對親密兄弟。一旦與創新融合合，會有不可估量的價值。有幾個導入點：

一是數據資源。數據是資產，已經被人講濫了，你必須要懂得，如何真的把它變成資產。在市場上所有的信息化建設多是建立在技術層面的，很少真的把數據當作資產去作布局，導入的業務邏輯出發點基于內部的“提質增效”。我們必須著眼于外部性，聚焦數據資產，才會有“平臺化、智能化、集成化、金融化、生態化”的路徑與方法。

二是新技術。別讓元宇宙、區塊鏈、物聯網、人工智能、5G技術等那些前沿的概念浪費了。我知道在大家眼里，玄之又玄的概念，常常會是眾妙之門。它提供給你的是趨勢與思路的啟迪。越是傳統的行業，一旦找對了新技術的結合點，它的能量是巨大的。

三是集成創新、泛在賦能。謀全局，找定位，只有跳出行業框架，才會有更廣闊的天地?；ヂ摼W的思維向物聯網的思維，本質上是人聯網的思維，最根本的還是生態圈的思維。比如智慧水務除了企業內在的驅動力之外，你還得有融入到智慧城市、海綿城市，甚至智慧地球的眼光與格局。其實這也是第三個靈魂拷問的出發點，那就是不要忘了平臺化思維。以數據為中心的集成創新，必然會有跨行業的賦能。

靈魂拷問三：如何把水務公司打造成平臺企業?

有一種觀點認為，企業分兩種：一種是生產特定社會群體需要的產品，這種企業叫普通企業;另一種是生產所有企業都需要的產品，比如供水、電力、通訊、道路這些物理基礎設施，以及互聯網基礎設施，這種企業叫做平臺企業。

編輯： 趙凡