水務行業戰略轉型驅動的體系重構要求。2023年我國新型城鎮化率已達66.16%，在此宏觀背景下，行業生態正經歷三重變革驅動。一是服務標準升級。根據住建部2023年數據，城鎮居民人均日用水量提升至152升，水質達標率要求從98%提升至99.5%，服務品質迭代需求迫切。二是技術革新加速。中國水協調研數據顯示，智慧水務系統覆蓋率已達73%左右，數字孿生、AI巡檢等技術應用倒逼組織能力升級。三是生態治理加壓。水源地保護投入年均增長18%，環境成本內部化加劇經營壓力。在此背景下，傳統薪酬績效體系與戰略轉型需求的結構性錯配凸顯。崗位價值評估缺失導致技術人才激勵不足，數字技能溢價尚未納入薪酬要素，環保績效未有效掛鉤獎懲機制。據E20研究院測算，現有體系對轉型目標的支撐度不足54%，開展系統性的薪酬績效體系優化已成為水務集團的必然選擇。

水務行業公益屬性與市場機制的結構性矛盾。作為兼具公共產品供給責任與市場化經營需求的雙重屬性行業，水務企業在薪酬績效體系優化中面臨多重制度性約束。首當其沖的是價格形成機制僵化問題，受物價管控政策制約，水價調整滯后于成本變動，致使企業運營效率提升無法通過價格傳導機制轉化為員工收益增長。其次，在薪酬總額管理方面，國資委對國企工資總額的剛性管控導致行業薪酬水平與市場接軌存在顯著差距，核心人才流失風險持續加劇。特別是在企業兼并重組過程中，“增人不增資、減人不減資”的管控原則，使得組織冗余帶來的薪酬分配壓力難以有效疏解。更為根本的是，根據2023年城鎮供水統計年鑒，水務行業平均凈資產收益率僅為3.2%，顯著低于公用事業板塊6.5%的平均水平，企業自我造血能力不足，人力資源成本承受空間有限，員工收入增長與企業發展形成深度掣肘，薪酬激勵機制改革短期內難以實現實質性突破。

02水務集團薪酬績效提升挑戰

（一）水務集團薪酬管理挑戰

01薪酬制度與企業戰略發展脫節

戰略協同失效。水務集團現行薪酬體系未能很好適配業務擴張與組織變革需求。隨著業務板塊多元化發展及智慧水務轉型加速，傳統薪酬制度在崗位價值評估、績效關聯機制等方面顯現明顯滯后性，導致戰略目標與員工激勵產生結構性錯配。

管理體系斷層。在“三定”（定崗定編定責）基礎工作不足的背景下，水務企業部門職責邊界模糊、崗位價值序列混亂等問題直接導致薪酬體系失去制度根基。且多數水務企業尚未建立崗位價值評估模型，薪酬確定仍沿襲行政職級體系，形成“以職定薪”而非“以崗定薪”的倒掛現象。

02薪酬體系激勵效能多維衰減

一是分配結構失衡。水務集團薪酬構成呈現“三高兩低”特征，固定工資占比高、津貼補貼占比高、工齡工資占比高，而績效浮動占比低、市場對標度低，薪酬分配未能充分體現崗位價值與績效導向，平均主義較為嚴重。二是動態調節失能。水務集團薪酬調整呈現“三重依賴”特征，依賴行政職級晉升、工齡增長以及普惠性調整，與員工能力提升、業績貢獻的關聯度不足，形成“熬資歷”的逆向激勵。三是關鍵激勵失靈。水務集團未能針對不同管理層級和工作性質的員工設計差異化的薪酬體系，尤其對于關鍵崗位、生產一線崗位以及高層次、高技能人才未能提供具備市場競爭力的薪酬水平，導致企業人才流失嚴重。

03薪酬機制運行存在多重阻礙

一是薪酬管理職能不清。水務企業對于薪酬管理機構的設置不夠科學，缺少薪酬委員會、薪酬領導小組的設置，且對于黨委會、股東會、董事會、職代會以及人力資源部門等機構在薪酬管理上所應承擔的職責也未進行系統梳理。二是薪酬結構設計不合理。整體薪酬體制較為單一，局限于崗位績效工資制，對于搶修、探漏、智慧水務建設等一線崗位、關鍵崗位缺少與之匹配的薪酬體制。并且，許多水務集團的“崗位績效工資制”有名無實，體現在未科學進行“崗位價值評估”“績效考核”流于形式，缺乏“寬帶薪酬”設計、“津補貼”科目繁雜等方面，阻礙了薪酬管理水平的提升。三是薪酬分配標準未統一。集團缺乏統一的定薪依據和調薪標準，因此，企業在實施薪酬管理的過程中缺乏制度依據，影響了薪酬管理的內部公平性。

04激勵實施機制缺乏系統梳理

一是中長期激勵手段缺失。在水務集團的管理實踐中，對于居于企業核心的技術團隊以及管理團隊的激勵仍是以短期激勵為主，缺乏股權激勵、超額利潤分享、任期激勵等中長期激勵手段。二是非物質激勵機制不完善。水務集團的激勵手段集中在物質激勵，對于職業發展通道、員工培訓、精神激勵等非物質激勵設計還不夠。以其中最突出的職業發展通道問題為例，水務集團員工晉升通道單一，多數仍以管理序列為主，且橫向流動與跨序列轉換機制缺失。由于晉升標準模糊與透明度不足，領導考核依賴主觀評價，缺乏量化依據，無法滿足員工發展訴求。三是創新激勵不足。水務集團對于技術研發、管理創新等缺乏足夠的制度激勵設計。舉例來說，對于已成功實現投產運用的創新成果，水務集團缺乏項目提成、專業收益分成等成果分享機制，遏制了員工創新主動性。

（二）水務集團績效考核挑戰

01管理機制不健全，考核閉環斷裂

考核周期不合理。由于績效管理水平不夠，水務集團開展績效考核的周期過長，導致績效考核的時效性不足。重考核輕管理。許多水務集團將績效管理簡化為年度打分，忽視績效計劃制定、過程輔導及反饋改進等系統考核過程。重結果輕過程。績效考核的結果導向過重，過程與服務指標缺失。大多數水務集團在制定績效指標時，超50%KPI指標都聚焦于供水保障率、漏損率等運營結果，而對于客戶投訴響應及時率、服務滿意度等過程指標并未給予足夠重視。績效考核存在主觀評價偏差。水務集團在績效考核中存在“關系化打分”等現象，主觀評價現象嚴重。績效考核結果應用不完善。考核結果應用單一，大多水務集團僅用于薪酬兌現、獎金分配，未與培訓、晉升、薪檔調整、評優評先等聯動。績效考核的數據支撐不足。

02指標體系不科學，戰略傳導受阻

績效指標與集團戰略目標脫節。部分水務集團未將企業戰略目標逐級分解至部門和個人，導致績效考核與戰略落地脫節。例如，一些水務集團的績效考核仍以財務指標為主，并未將管網漏損率、水費回收率、產銷差率等核心業務目標轉化為部門KPI。考核指標設置不合理。水務集團的績效考核以定性指標居多，量化指標偏少（如漏損率下降百分比等），而定性指標的評價標準模糊、難以衡量，因此不利于績效考核的有效開展。考核指標權重失衡。過度側重總營收、管理成本、利潤總額等短期財務指標，反而忽視了技術創新、客戶滿意度等長期發展指標。部門協同指標真空。職能部門與生產部門考核目標割裂，例如財務部門側重成本控制，運營部門追求供水穩定性，而且諸如智慧水務建設等重點跨部門項目，水務集團未就此設置聯合考核指標。

03技術保障不充分，績效實施低效

信息化系統建設滯后，考核數據采集與處理效率低。多數水務集團仍依賴人工統計和Excel表格管理績效考核數據，缺乏統一的數字化平臺支撐，導致績效考核數據分散、口徑不一致且易失真。數據分析能力薄弱，結果應用缺乏前瞻性。水務集團績效考核結果的應用僅用于事后評價，缺乏對數據的深度挖掘和趨勢預判。跨系統整合困難，協同管理受阻。水務集團的財務、生產、客服等系統獨立運行，數據孤島問題突出。例如，因營銷系統與績效考核系統未打通，可能導致客戶投訴處理效率指標無法實時抓取，考核結果滯后。

04改革推進不順利，文化慣性頑固

許多水務集團都有開展全員績效考核的想法與實踐，但整體的績效優化過程并不順利，主要原因是集團缺乏績效管理意識，許多部門經理乃至高層領導并未把績效考核作為人力資源管理優化中的一項重點工作來完成。領導單純認為績效考核就是簡單的工作評價，不會為企業帶來效益和利潤，卻沒有認識到績效考核是一項綜合的系統工程，能夠給水務集團的生產運營效率帶來大幅提升。上層領導不重視，基層員工也難以對績效考核與改進給予充分認可。因此，全員績效考核在水務集團落地存在困難。

03水務集團薪酬績效提升策略設計

（一）薪酬管理體系重構

水務集團開展薪酬體系優化需緊密結合國家最新政策要求以及人力資源管理理論，以“崗位評估、能力定薪、績效調薪、市場對標”為核心邏輯，通過崗位價值評估、寬帶薪酬、多序列職業發展通道、激勵實施機制等優化策略的組合運用，構建集團內部管理人員能上能下，員工能進能出，收入能增能減的市場化勞動用工和收入分配機制，打破水務企業“大鍋飯”和“論資排輩”頑疾，實現企業管理的提質增效。

01開展崗位價值評估，統一集團職級序列

職位價值評估主要是為了確定不同崗位在組織中的相對價值，進而為后續的寬帶薪酬設計提供依據。根據每個崗位的職責大小、工作難度、任職條件等因素，通過科學的評估方法確定崗位價值度，確保不同崗位的薪酬水平與其對組織的貢獻相匹配，并為后續的寬帶薪酬設計和職業發展通道的建立提供參考。

水務集團在開展崗位價值評估時，需組織各層級人員進行崗位打分，以確保員工對于崗位序列的認可度。針對管線巡護員、抄表員、熱線管理員、計量管理員等操作型崗位，將采用日內瓦范本崗位評估法開展評估；針對人力、會計、檔案管理等職能型崗位，將采用海氏評估法進行評估，通過兩者結合完成對水務集團所有崗位的價值評價。在此基礎上，根據崗位價值評估結果，結合原有職級體系、發展戰略，兼顧崗位職責、任職資格、標準薪酬水平等若干因素，通過統一職級序列，歸集所有崗位，為寬帶薪酬設計、績效體系設計提供標準和基礎。

02引入寬帶薪酬體系，完善薪酬體系設計

薪酬結構設計指的是員工薪酬的各種構成部分及其所占比例關系，它是薪酬體系的關鍵架構，決定了薪酬以怎樣的形式分配給員工。通常基于員工崗位類型的不同，有多種薪酬模式。主要包含兩方面：

一方面是差異化的薪酬機制。在集團薪酬總額受國資委管控的情況下，根據各類人才的特點，建立有針對性的薪酬制度，設計與之匹配的薪資結構、績效比例和分配方案，有效激勵員工。針對基層崗位實行“崗位績效工資制”，對中高層管理者推行“年薪制”，對抄表員、探漏員、水表檢定員等易量化的一線崗位推行計件工資制，對智慧水務建設、職業經理人、高級工程師等關鍵崗位以及市場化引進人才推行協議工資制，有效提高其工作積極性。

表3-1 水務集團薪酬體系示例

另外一方面是寬帶薪酬設計，將原有一崗一薪調整為一崗多薪，同一職級內設置多個薪檔，員工可通過績效表現實現薪檔躍升。按照“基本工資+崗位工資+績效工資+附加工資”的模式對水務集團最主要的崗位績效工資制進行結構優化。在此基礎上，應用寬帶薪酬體系，將水務集團的薪酬模式由一崗一薪過渡到一崗多薪，增加每個職級內的薪酬寬度，增強薪酬體系的靈活性和激勵性。每個職級設置多個薪檔，允許員工在同一個職級內通過績效表現逐步提升薪酬。同時，通過科學計算，明確各薪等薪級的崗位工資標準，并確定合理的極差、級幅度和重疊度，以確保集團的薪酬體系既具有競爭力又公平合理。最后，依據最新設計的薪酬體系開展薪酬套改測算，針對水務集團不同序列、不同職級、漲薪幅度等進行反復的測算，確保薪酬體系優化平穩過渡，并在薪酬總額小于薪酬預算的前提下，促使薪酬向企業核心人才和關鍵崗位傾斜。

舉例來說，湖北某水務集團在進行薪酬體系優化時，科學利用寬帶薪酬機制，設置職級工資，為員工提供雙通道發展機制。針對職級工資，依據學歷、工齡、專業經驗、職稱等硬條件，以及素質能力、工作表現、業務成就、特殊貢獻等軟條件進行職級評定，將其兌現到崗位工資。同時，集團實施寬帶薪酬，橫向拓展薪酬空間，從以往的4檔拓寬到了9檔，縱向進行層級壓縮，將以往15個職級壓縮為基礎技能層、專業骨干層、專家層、戰略管理層等4個職級，通過重新設計使得相鄰寬帶重疊區間達25%～35%，激勵員工通過能力提升而非職位晉升獲得加薪。

圖3-1 水務集團寬帶薪酬示例

03拓寬職業發展通道，構建多序列并行的晉升體系

針對傳統水務集團普遍存在的單一管理序列主導、橫向流動機制缺失、晉升標準模糊等問題，建議水務集團按照“多軌制”的基本原理為員工在傳統管理通道之外，針對信息技術類、生產技術類、工程技術類等崗位設置獨立的技術序列（如初級專員→首席專家），針對制水生產類、服務類、管網運營類等崗位設置獨立的技能序列（如一級技工→技能專家），其薪酬標準與管理序列對標，解決員工未走管理通道情況下，一樣能享有中層同等或接近中層的待遇。其次，搭建橫向跨序列流動機制。允許員工通過競聘、考核跨序列發展，如技術骨干在滿足核心能力指標的前提下，可以轉向管理序列，有效避免“單一序列天花板”。最后，強化考核標準與透明度。引入績效考核、民主推薦、素質測評等綜合評估方式，公開晉升排名與標準，讓員工的晉升通道清晰可見。

表3-2 水務集團職業發展通道示例

04優化薪酬激勵策略，構建多維激勵體系

一是構建中長期激勵機制。通過“資本化+項目化+任期化”的有機組合，構建“4+X”激勵工具矩陣，即包含“超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權、任期激勵”在內的4項核心工具，以及“專利收益分成、資產證券化激勵、混合所有制改革持股”等補充激勵工具。超額利潤分享。針對管網降損、智慧水務建設等可量化效益的項目應用超額利潤分享機制，通過“設定基準利潤目標、明確分配比例、設計兌現規則”的方式，對超出部分按比例進行分配，高效開展超額利潤分享。項目跟投。針對管網改造、水環境治理、智慧水務平臺建設等重大投資項目，允許核心團隊以自有資金跟投，共享項目收益。聚焦“跟投比例、收益分配、退出機制”等核心要點，助推項目跟投機制落地。虛擬股權。面對核心技術人員、中層以上管理人員可應用虛擬股權計劃，通過將企業凈資產增值、漏損率下降等指標折算為虛擬股，并將其與年度分紅掛鉤。任期激勵。根據集團發展戰略，設定領導班子成員和關鍵崗位負責人的任期目標，依據任期目標的完成情況制定具體的激勵方案，通過目標責任書等途徑有效落實。

二是完善非物質激勵機制。完善培訓提升體系。通過項目實踐、導師帶教等多種途徑為員工提供成長資源，促進其個人成長和能力提升。構建多層次榮譽體系。水務集團可依據自身企業文化與管理特色，設立“技術創新獎”“服務之星”等個人以及集體榮譽，結合績效考核結果進行評選。優化工作體驗。通過改善企業工作環境、增加工作自主性等方式，提升員工的工作滿意度和幸福感。

三是推動激勵措施落地。加強動態考核與過程管理。采用長周期考核與遞延支付相結合的方式開展中長期激勵，對于項目跟投、超額利潤分享、虛擬股權等激勵獎金進行分階段兌現。搭建容錯機制。對創新項目設置豁免條款，如粵海水務在考核中區分“探索性失誤”與“主觀失職”，保護員工積極性。推行局部試點。在全面推行新的激勵工具之前，集團可以優先在下屬子公司進行試點，經過充分試行后再從集團整體層面推廣。

（二）績效管理體系優化

01構建績效管理循環，完善績效考核體系

績效管理循環是水務集團實現戰略目標、提升運營效率的核心工具，需圍繞目標設定、過程管理、考核評價、反饋改進構建閉環體系。

一是績效計劃制定。圍繞水務集團“十五五”戰略規劃，借助平衡計分卡框架將其分解為年度計劃，進而通過財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度將其逐步分解為可落地的KPI指標，形成績效指標庫。同時，縱向上從集團、子公司、部門、崗位四個層面依次進行分解，逐步與各責任主體確定績效目標，明確行動計劃。

二是績效溝通與輔導。在每一個績效周期，需要為員工提供持續的過程輔導與資源支持。集團管理層需要定期與下屬員工進行績效回顧，聚焦問題解決。同時，完善績效指標修訂機制，根據實際情況及時對績效計劃進行靈活調整。

三是績效考核評估。綜合運用定性定量考核與分層分類考核的方式，開展水務集團的組織績效與崗位績效考核。針對職能部門、生產部門、技術部門等采用差異化指標進行考核，如：職能部門側重服務滿意度與流程優化，生產部門側重水質達標與漏損控制，技術部門側重智慧水務建設等；設定固定的考核周期，如每月或每個季度進行一次考核，采用360度反饋機制，收集來自領導、同事、下屬以及客戶的反饋意見，全面了解員工的表現。

四是績效反饋與改進。搭建結構化反饋機制，集團的年度績效面談覆蓋100%員工。結果應用多元化，將績效考核結果運用到除薪酬激勵以外的職級晉升、培訓發展、評優評先。建立績效改進計劃，對于上一考核周期表現較差的部分進行優化完善，并針對性提出新的考核指標進行持續迭代。

舉例來說，江蘇某水務集團在進行人力資源管理體系優化時，針對績效模塊進行了全面、系統的梳理，成功構建績效管理循環體系。在計劃制定環節，圍繞“供水安全、漏損率≤8%、客戶滿意度≥90%”三大集團核心目標，將其拆解為部門目標，并依據崗位不同進行差異化指標設計，成功將集團戰略目標落實到具體崗位工作上。在績效執行環節，集團通過智慧水務平臺，實時采集管網壓力、水質數據、工單處理進度等，自動生成績效看板。部門經理通過每周15分鐘例會，針對數據異常快速協調資源，并設立“績效改進導師”，為排名后10%的員工提供一對一技能輔導。在績效評估環節，集團成立跨部門績效分析小組，對未達標指標溯源。在績效改進環節，將績效考核結果與薪酬掛鉤，員工年度績效排名前20%的，薪酬檔位上調1-2級，連續兩年排名后5%的，降級或轉崗培訓。在每一個考核周期末，集團將依據考核結果修訂考核指標，淘汰過時指標，對績效指標進行動態更新。

圖3-2 水務集團績效管理循環示例

02聚焦績效指標設計，打造平衡計分卡指標體系

平衡計分卡是一種多層次、多維度的績效評價工具，旨在幫助水務集團從多個角度全面評估其績效表現。它不僅關注財務結果，還強調客戶滿意度、內部流程優化和員工學習與發展。通過這種全面系統的目標分解，平衡計分卡能夠幫助水務集團更好地實現戰略目標，并持續改進其運營效率和服務質量。平衡計分卡通常包括四個維度，一是財務維度，關注集團的財務表現，如收入增長、成本控制、利潤總額等KPI指標，以此確保企業具備良好的財務健康狀況，支持長期可持續發展。二是客戶維度，關注用戶的滿意度和市場占有，如工單處理綜合滿意率、行政獎勵次數、用戶投訴次數等KPI指標，以此提升服務質量，增強市場競爭力。三是內部流程維度，關注企業內部的運營效率和流程優化，如產銷差率、漏損率、管網水壓合格率等KPI指標，以此提升產品質量和服務水平。四是學習與發展維度，關注員工的學習能力、技能提升和發展機會，如高素質員工人數比、建議采納率、實用科技成果數量等KPI指標，以此培養高素質的員工隊伍，促進組織創新和持續改進。

表3-3 水務集團基于平衡計分卡所制定的指標體系示例

03完善考核結果運用，增強考核激勵效果

水務集團充分進行指標分解設計并實施績效考核后，需要將績效考核結果充分應用，將考核結果作為獎金發放、調崗調薪、評優評先、獎勵懲戒以及培訓提升的重要依據，使績效管理體系串聯組織貢獻及個人貢獻，形成有機的考核反饋循環機制，并通過開展績效改進分析會，深度分析現有問題及其致因，并針對性擬定糾偏措施，從而提高組織整體績效與個人工作績效。

一是用于薪酬調整。將考核結果直接應用于薪酬調整中，表現優秀的員工可以獲得更高的加薪幅度或獎金，激勵他們繼續保持高水平的工作表現；其次，可以根據不同崗位的特點和貢獻程度，設計差異化的薪酬結構，確保高績效員工能夠獲得相應的回報。二是用于晉升與發展。可以將績效考核結果作為晉升的重要依據之一，優先考慮表現優異且具備發展潛力的員工。與此同時，還可以根據考核結果為員工制定個性化的職業發展路徑，提供必要的培訓和發展機會，幫助他們提升技能和能力。三是培訓與發展。根據考核結果識別員工的技能短板和發展需求，制定針對性地培訓計劃，提升員工的專業能力和綜合素質。提供豐富的學習資源和支持，鼓勵員工參加內外部培訓課程、研討會等活動，促進個人成長和職業發展。

表3-4 水務集團績效考核結果運用

04夯實數智技術支持，賦能績效管理提升

一是加快數字化平臺建設，夯實數據基礎。引入ERP等數字化工具整合分散數據，構建統一績效管理系統，實現水質檢測、客戶投訴處理等核心指標的實時抓取與動態更新，避免人工統計誤差。推動跨系統互聯互通，打破財務、生產、客服等系統間的數據孤島，實現營銷系統與績效考核數據對接。

二是強化數據深度分析，賦能決策前瞻性。構建績效考核數據駕駛艙，通過BI工具將考核結果可視化，識別區域性服務短板。強化大數據模型在績效管理中的運用。例如，水務集團可以利用歷史數據訓練算法，預測未來3～5年的產銷差率趨勢，借此為管網改造預算分配提供依據。建立考核數據反向改進機制，將考核數據與培訓需求關聯，形成“考核－改進一再考核”閉環。

三是優化技術與管理協同，破除組織壁壘。設置跨部門技術協作指標，針對智慧水務等跨系統項目，水務集團可以考慮增設聯合考核指標，賦予職能部門協同考核權重。建立IT與業務部門聯席機制，組建由信息管理中心、企管部、生產部門組成的數字化轉型小組，定期評估數字系統使用痛點。強化技術考核能力培訓，開展全員數字化工具操作培訓，將系統操作準確率納入部門考核。

04水務集團薪酬績效提升案例解析

某市屬水務集團（以下簡稱“集團”）是一家專注于供排水設施投資、建設、運營及管理一體化業務的企業集團。隨著社會經濟的發展和新型城鎮化進程的加快，水務行業面臨著新的挑戰和機遇。為了適應變化，集團決定對其本部及基層單位科級及以下員工的職位和薪酬體系進行全面優化。

（一）集團薪酬體系發展現狀

職位序列方面。一是缺乏職業發展通道。集團尚未建立明確的員工職業發展通道，導致員工不清楚如何規劃自己的職業生涯，缺乏長期發展的方向感。二是崗位分類及晉升機制存在局限。集團將員工分為職能崗和操作崗，職能崗職級低于操作崗，且轉崗條件嚴格，名額有限。職能崗層級較少，操作崗晉升空間有限，導致整體員工職業發展路徑受限，存在“一眼望到頭”的問題。

薪酬體系方面。集團按照職級發放崗位工資，每一職級僅有一個崗位工資標準。其次，操作崗按工種發放崗位工資，與職能崗崗位工資差距較大。此外，操作崗績效基數低于職能崗，進一步加劇了兩者之間的薪酬差異。最后，職能崗位薪酬層級少，同層級崗位工資水平相同，在沒有顯著晉升機會的情況下，薪酬提升空間有限。

（二）薪酬體系優化實踐

以《關于健全完善新時代技能人才職業技能等級制度的意見（試行）》《國有企業內部薪酬分配指引》等制度文件為指導，以行業優秀案例為參照，建立具有集團特色的員工職業發展通道和薪酬優化方案。

01職位序列

一是搭建職位序列體系。改革傳統的、單一的沿管理序列階梯垂直上下的晉升模式，根據集團發展戰略、各崗位工作性質等，設置管理序列、技術序列和技能序列三序列互補并行的人才通道，以滿足不同類型員工職業發展的需要。

二是明確任職資格標準。按照結果導向、分類分層、持續改進等原則，明確基本指標、核心能力指標、績效評估指標等內容組成的綜合評價任職資格標準框架；并結合人才成長模型，制定層層遞進的各層級核心能力要求。

三是設置職數管理機制。對較高職級設置一定的職數限制，控制向上沖動，保證高職級員工具有較高的能力素質，保證集團人才結構呈現“金字塔形”。

四是實施職位職級調整。集團職位職級調整包括縱向職業發展和橫向職業發展，縱向體現“能上能下”，杜絕終身制，確保人力資源的活力；橫向實現不同序列之間的轉換，推動人才柔性靈活轉崗，為員工創造廣闊的發展空間，實現員工與崗位匹配度的合理化。

02薪酬體系

崗位工資方面，建立寬帶薪酬體系，并將薪等于職位序列職級建立一一對應關系；通過確定合理的級差、級幅度和重疊度，明確各薪等薪級崗位工資標準；在滿足不超過工資總額以及員工崗位工資不下降的前提下，平穩推進崗位工資套改工作；優化薪酬調整方式，在原有薪酬普調方式下，將績效考核結果應用到崗位工資調整中，表現優秀的員工可實現1～2年薪級提高一級。

績效工資方面，根據崗位職責、個人能力和業績表現，設定合理的績效獎金系數，實現為崗位付薪、為能力付薪、為業績付薪的目標，進一步激發員工的工作積極性和創造力。

（三）薪酬體系優化成效

通過此次薪酬體系優化，集團成功建立了多層次的職業發展通道和寬帶薪酬體系，打破了傳統晉升模式的局限，通過優化后的薪酬體系和職業發展路徑，增強了集團對高素質人才的吸引力，為集團員工提供了廣闊的發展空間。

05水務集團薪酬績效提升建議

水務集團在開展薪酬績效管理體系優化的過程中，需要重點關注以下三個方面。

一是科學開展薪酬體系優化。水務集團需對崗位價值進行重新評估，進行崗位類別細分，為員工搭建多序列發展通道。對于傳統的薪酬結構，集團可以合理利用寬帶薪酬機制進行動態調整，搭建基于“崗位+能力+績效”的薪酬體系，逐步向市場化的薪酬水平靠攏。針對激勵機制設計，水務集團可以運用超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權等中長期激勵手段，培訓激勵、榮譽激勵等非物質激勵手段，逐步構建多維激勵體系。

二是系統進行績效考核管理。聚焦“全員績效考核”，打造基于平衡記分卡的四維指標體系，將集團戰略逐步分解落實到具體崗位上。重視考核流程梳理，構建“考核計劃制定-績效溝通與輔導-績效考核評估-績效反饋與改進”四位一體的績效管理循環并在全集團推行，尤其重視對于考核結果的多維運用，以此提升考核激勵效果。在保障措施上，集團可以通過夯實數字技術支持，賦能考核效率提升。

三是漸進改革促進措施落地。在進行薪酬績效優化的過程中，集團需緊緊圍繞政策合規性，通過“漸進改革+緩沖機制”相結合的方式助推改革措施平穩落地。如，在進行薪酬優化時，集團可以采取“老人老辦法、新人新辦法”的方式進行過渡，保障員工薪酬整體不降。在各類改革措施全面推行的過程中，可以優先在子公司進行局部試點，待成熟運用后再進行全集團推廣。

編輯：李丹