韓小清之后總結這段經歷，“是在大的形勢發生變化的時候，考慮太淺，沒想到會這么嚴重。”

看清形勢后，所有環保企業都過上了節衣縮食的日子，曉清環保也不例外：收縮、調整，運營好在手項目，做好售后服務，等待機會。韓小清帶著員工過了一段特別艱難的日子：有次一司機請假，項目現場有事，韓小清自己開車帶著幾個助手，從北京開到東營。到東營已是凌晨三四點，幾人在車上囫圇睡了幾小時，天亮后處理完事情，下午再開回來。困難時期，韓小清對工程細節的要求更加嚴苛，重要問題一定親自去工地，曾在身體不適時倒在現場，也曾在工地上過了春節，許許多多從未有過的經歷體驗一股腦全都來了。

好在出生于60年代人的韓小清，從小的經歷，讓他磨練出了不怕吃苦的韌性。韓小清小學在村校就讀，12歲到北京體校打乒乓球。吃不飽，就餓著肚子打；沒有書看，無聊時把家里一本赤腳醫生的書看完了。乒乓球從小學打到大學畢業，從剛到體校的倒數第一，打到北京市少年冠軍。乒乓球就是要不斷在輸贏中煎熬，直到逐漸看淡。或許是這段運動員生涯，培養了韓小清身上的一股韌勁，讓他在困難時期也充滿信心。

韓小清的人生態度相當豁達。對于他來講，前面被套牢的沒必要糾結，后面還有機會。韓小清這樣的底氣來源于他自認過硬的“賺錢本領”。

危局中，韓小清將主要精力放在了技術研發上，主攻高難度工業廢水處理。2000年-2005年，韓小清將主要精力放在了幾個新的大項目上：成功完成內江制藥廢水處理、新華制藥廢水處理項目，哈爾濱制藥總廠超高難度制藥廢水項目，資金流好轉后幾年過去，工業企業重新煥發生機，因為有技術儲備，各種項目紛至沓來，公司起死回生。

低谷過后，韓小清沉穩了許多，養成了學習的習慣。從技術層面著手，公司訂的二十余種專業雜志和管理雜志，幾乎每篇都看，重要文章要讓秘書復印存檔，年底分類整理成冊備查。

2000-2010年，是曉清技術上突飛猛進的十年。幾十臺中試設備，多數時間都是在運轉狀態。韓小清親自到現場看著科研團隊工作。此后的十幾年中，韓小清更加謹慎，加強領導力，堅持適度規模發展。盡管依然會遇到困難，但也均在“可控范圍之內”。

挨過低谷，卻很難再追回昔日的輝煌。在一次媒體采訪中，韓小清曾談到，曉清環保風風雨雨二十多年，有過頂峰時期，也有過低谷，但是它見證了中國環保產業的發展歷程，也錯失了環保產業迅速崛起的五年黃金期。 

2000年后，我國環保市場逐步獲得重視，特許經營帶來的重資產模式的紅利期逐漸到達，很多環保企業在這一階段獲得突破，比如桑德集團等通過對污水領域BOT模式的探索實現了自身規模的爆發式增長；很多企業也在這一階段陸續成立，比如如今的環保龍頭企業首創環保集團、碧水源等都是在這個時期成立的。 

1999年，成立6年的桑德集團推出市政污水處理“中華碧水計劃”，2000年，桑德自籌資金，投資、建設、運營北京市肖家河、通州區衛星城兩個市政污水處理廠，計劃得到了政府有關部門的正式批準。桑德“中華碧水計劃”邁出了第一步，真正實現了由國內民營企業投資興建市政項目，將我國市政污水廠建設與運行由單純的政府行為轉變為企業運作的市場行為。 

在桑德率先布局之后的三年，特許經營項目下的BOT模式在我國全面爆發，很多環保企業開始在市政污水領域嘗試BOT。在我國城市污水處理廠建設領域，一直由政府部門及其下屬的市政部門，以及外資企業唱主角的局面完全被打破，數年之后威立雅等外資甚至逐步退出了爭奪。 

2001年，首創集團下屬首創股份（現首創環保集團）正式進入了水務市場，作為北京市一家主要從事城市基礎設施投資與管理的上市公司，自參與市場伊始便是高舉高打，一系列動作使得首創股份（現首創環保集團）伴隨中國水業市場化改革之路迅速發展壯大，并在2004年的首屆“中國水業十大影響力企業評選”中一舉奪魁，也自此開啟了其對中國水業的領跑之路。 

而北控與中科成的聯姻也在這段時期悄然推進，2008年，北控水務與中科成實現重組上市，正式加入環保大軍。

中國環保產業迎來了發展的黃金期。而在當時，資本驅動的時代，造成了存技術情懷的曉清環保的掉隊。 

2011年，為貫徹落實《國務院關于加快培育和發展戰略性新興產業的決定》（國發〔2010〕32號），積極推進我國環保產業發展，切實提升環保產業的水平和競爭力，環保部（現生態環境部）印發了《關于環保系統進一步推動環保產業發展的指導意見》（環發〔2011〕36號）。“環境服務業”被推到了風口浪尖上，產業的變革引起關注。隨著政策推動下中國環保產業的蓬勃發展，業主對產品、技術、服務、資金的綜合需要逐步提高，單一的EPC模式已經不能滿足市場需求，“綜合環境服務”彰顯出更大的市場競爭力。

這也讓韓小清意識到，企業的生存需要找到合適的發展道路，不能一成不變，曉清環保亦如是。這個時候，曉清環保必須放棄單打一的發展模式，以前太執著了，要跟隨社會的步伐適當做出調整。懂得選擇，學會放棄至關重要。

2010年，曉清環保在強化集團原有的EPC經營模式的基礎上，也忍不住走向了重資產之路，將BOT經營模式作為集團的另一主營業務加以發展。集團先后在東北、新疆、河北、湖北、江蘇等地拿下了一系列BOT項目，為集團的長足發展開創了新模式。 

2012年，曉清環保踏上了戰略轉型的升級之路，由工程技術類企業向環境綜合服務商角色轉變。向產業鏈上游延伸，開始嘗試BOT、BT等全新的業務模式，形成從環保工程投融資、工程建設、投資建設到運營管理等各個環節的綜合服務。2012年，曉清環保在固廢處理領域獲得突破，在城鄉及農村的垃圾轉運、收運、處理、收費模式上取得了創新。 

編輯：李丹