國內上市公司的市場拓展也會伸到水領域，兩家公司就“打架”。文一波為此專門組織開了幾次會，確定水的業務以桑德國際為主，但也并未完全禁止國內上市公司做水的項目，因為桑德后期整個系統中形成了項目報備制度，報備后相互協商，協商不成，老板再出面。

第三個是環衛版塊，后來又叫桑德新環衛。作為固廢上市公司，桑德環境以生活垃圾焚燒發電為主，但實際上產業鏈不完整，只有焚燒，沒有前端的收集，也沒有中間的轉運。

基于這個考慮，文一波和桑德環境當時的高管團隊，很早就提出了完善產業鏈，但2013年真正開始前端布局，簽了河北遷安環衛轉運項目。這個項目簽有正式合同，但后期沒有實施。

2014年，桑德成立了環衛事業部，在還沒項目時，看到市場前景，就又成立了一個新環衛公司，環衛版塊真正做起來是2015、2016、2017三年，從無到有，獲得了大概200多個項目，在當時做到了環衛領域前三。

桑德新環衛發迅速發展的秘密在于：當初桑德主要做垃圾焚燒發電，PK不過光大、錦江、首創、北控、深能源、上海環境，要迎戰對手只能靠產業鏈——無論在水還在固廢領域，桑德都號稱產業鏈最完整的。這是桑德的顯著特點。

所以文一波當時定了基調：確保發電項目能拿到手，環衛項目是做配套。可能環衛項目不賺錢，但是為了拿到發電項目，也要做。再加上當時地方政府也在推環衛市場化，桑德既能處理垃圾，已有的固定資產，評估完之后也能進行收購，保證國有資產不流失。同時能把它的環衛做得更好——當時好多城市也有到創建文明城市方面的要求。

基于這樣的時機，桑德迅速做大了環衛版塊，還推出了桑德環衛云等互聯網+項目。

第四是再生資源板塊，基于固廢業務，桑德嘗試了土壤修復等一系列細分領域，文一波當時發現國家從產業政策層面上，再生資源有需求傾向，這塊業務主要包含廢舊電器拆解，這和生活垃圾里面的再生資源利用不同。

文一波的戰略是，進入任何板塊，短時期之內，不管通過收、并購，還是自身的市場拓展，必須做到國內行業前三，一旦做不到，馬上砍掉。

再生資源領域，通過一年多時間，迅速收并購了國內十幾家再生資源企業，成為國內第一，做到了年拆解量2700萬臺，第二大拆解企業，年拆解量才800萬。

最終目的就是想做成行業前三之后，擁有話語權，影響相關的產業政策制定。因為環保行業最大的特點是靠政策吃飯，政策好就能吃好，政策不好馬上進入冰凍期。對文一波來說，這是多年拼殺出來的經驗。

第五是裝備制造。最早有海斯頓在馬駒橋做水處理設備，后來桑德又在湖北咸寧獲得了500畝地，建了產業基地——湖北合加，跟中聯重科合作，做環衛車輛和灑水車、清掃車。

這五個板塊，加上文一波在2016固廢戰略論壇上講的“環衛+互聯網”【相關鏈接：現場發言 文一波：啟迪桑德的“環保+”路線圖】，可以看到在他心里，桑德已經織成了一座大網，在固廢領域：環衛、焚燒、有機、危廢和可回收垃圾，將城市固廢幾乎一網打盡；在水領域，伴隨著PPP，流域治理廠網河、農村污水，桑德也是一場不拉。2016年，在?？谕七M的幾乎是中國最早的城市流域治理PPP項目中，桑德凌厲地拿下了兩個?！鞠嚓P鏈接：37億黑臭水體治理PPP項目落地 ?？陧椖苛Y果公示】

2016年12月8日，在第十屆固廢戰略論壇上

09 進軍國際市場——布局

桑德是最早進軍海外的民營環保企業之一，最早是賣設備，后來也做工程。

“國內市場和國外市場是很不一樣的。在發達國家，環境是要放在第一位考慮的，在我國，首先考慮的是要少花錢。所以國外的污水、固廢都處理得差不多了，而我們國家有很多。我們是在這樣的環境中磨練出來的，所以環保服務做得更加細致，技術和產品更加有競爭力”，2007年，接受媒體采訪時，文一波如是說。

當時桑德的產品部分出口，有些高端產品在國外更有市場，而且“利潤更高”。瞄準歐美市場，是文一波給環保設備業務定的目標。這些與國外技術基本上沒有差距甚至在某些領域更加領先的設備，帶著中國制造的標簽售往國外。

而以環保工程服務起家的桑德，絕不會放棄環保服務這塊蛋糕。在發展中國家，有很多的一攬子工程項目，從設計到承包到投資，這些都是桑德的目標。

“中國有很多對外承包的窗口企業，這些企業在國外已經有相當的經驗和穩固的關系，我們幫助這些窗口企業，為他們服務”，文一波說。這樣，他就可以坐在北京的辦公室里，獲得來自中東甚至朝鮮的訂單。

2009年，桑德先后中標沙特阿拉伯Jubail第九污水處理廠的二期擴建工程和一期提標及擴建工程，成為我國最先承接到海外環境項目的企業。

桑德這面民營環境企業的旗幟看起來越發堅不可摧，但時間卻不會讓任何人和事物永遠停留在輝煌時刻。

編輯：李丹