“未來已來，只是尚未流行。”在1月17日，E20俱樂部年會上，E20環境平臺高級合伙人代維昭表示，創新是一個特別迷人的字眼。E20俱樂部年會以“我的未來在生態里”為主題，引起了現場近200位環保企業家的共鳴。在縱深領域的優秀企業，如何在變革與創新中完成價值挖掘創新？

E20環境平臺首席合伙人傅濤指出，對企業來說，創新是把知識變成錢，而研發是把錢變成知識。在快速迭代的時代，企業創新就是圍繞客戶需求組織核心價值，形成核心產品。在生態年會現場，12位環保企業家代表分享了，企業在過去一年中，做了哪些創新實踐，接下來的一年中有哪些創新規劃？他們是北控水務集團有限公司常務副總裁李力、北京首創股份有限公司總經理劉永政、北京碧水源科技股份有限公司總經理戴日成、威立雅中國（中國區）副總裁/董事總經理黃曉軍、中環保水務投資有限公司總經理王堤、博天環境集團股份有限公司董事長趙笠鈞、金科水務工程（北京）有限公司總裁張慧春、杭州錦江集團有限公司副總經理王瑞紅、湖南萬容科技股份有限公司董事長明果英、青島天人環境股份有限公司董事長曹曼、北京嘉博文生物科技有限公司總經理黃衛華、廣州新之地環保產業有限公司董事長夏志祥。

國有重資產企業代表

北控水務李力：引進專業公司，激發更大潛能

在2013年，北控水務上市已5年時間，保持了高速增長，適應了市場和客戶的需求，但此時我們內心也非常擔心，企業發展動力和發展紅利是否已經耗盡？此時開始深刻體會到變革創新的必要。李力介紹，這時候北控水務開始思考，隨著市場的日新月異，如何才能保持企業的發展動力？在2013下半年，北控水務提出了組織變革，在戰略管理、人力資源及文化建設三個方面開始尋求創新和突破。為了一個宗旨：如何進一步激發組織活力，使生產關系適應和促進生產力發展。

戰略管理方面與羅蘭貝格合作。引進專業機構北控水務最大的收益是新的思維被激發，產生充分的“化學反應”，形成了新的五年戰略規劃。我們回答了企業發展戰略的三個核心問題：

1、在哪里賺錢？即企業戰略，如何占據一個有利的目標市場；

2、怎樣來賺錢？即經營戰略，如何采取一種有效的營利策略；

3、讓誰去賺錢？即組織戰略，如何組建一支有力的執行團體。

實際上，北控水務用了差不多1年的時間，從集團到各個板塊再到區域，解決了這三個問題。從業績上來看， 2014、2015年，兩年間北控水務仍然保持有質量的高速增長，基于存量的利潤增長保持40%的增長，并且每年有500萬噸新的增量。2015年勢頭更加迅猛，差不多有超過700萬噸的新的增量。

人力資源方面。北控水務引進了專業機構怡安翰威特公司，進行了多方面的人力資源管理實踐：

1、與我們國家軍隊改革相似，即軍委管總、軍種主建、戰區主戰。軍種主建非常關鍵，把公司的人員梳理為十多支專業人才隊伍，相當于各軍種，雖然這十多支人才隊伍分布在各個板塊和部門，但由各軍種主抓本專業人才隊伍的建設提升。

2、核心干部人才培養量身定做。咨詢公司提出了一個顛覆以往觀念的說法，高潛質干部人才的培養一定要量身定制。可能需要3-5年的私人定制，才能走到需要的高度。

3、跨行業引進領先公司多元化人才，推進團隊人才升級。

4、解決產出單元資源配置問題。由于北控水務的正式結構是各線部門式結構，各項目的產出單元是各區域及各項目部或小組，他們屬“小循環”，直接創造了市場價值，但是產出單元必須給予足夠的資源配置。因此公司在提出去中心化、分布式結構之外，還要解決“小循環”的真實產出問題。

5、北控水務在混合所有制基礎上進一步推出了事業合伙人制。

除了發展戰略和人力資源管理外，北控水務在文化建設上也做了很多創新，引進了同心動力咨詢公司，傳承和發揚優良的文化基因。

另外，北控水務在組織流程的內控和企業信息化等方面也開始進行思考和創新。

首創股份劉永政：開放合作、創新共贏

劉永政介紹，從2015年到2016年，首創股份會圍繞企業“十二五”戰略規劃的總結和反思來編寫“十三五”戰略規劃，以此為契機提出從2015年9月份到2016年一季度，圍繞首創股份的愿景、責任、使命等幾條主線從規模拓展、能力建設、組織創新、機制創新等方面，組織整體工作。

劉永政表示，開放合作、創新共贏是貫穿其中的兩個主要思想。希望通過一段時間的工作，使組織的效率、績效再提升一個層次。從2016年開始，實現公司的競爭性和內升性的雙增長。

中環保水務王堤：在三大方面實現創新與變革

中環保水務是一個國企平臺，2015到2016年，大概從三個方面做了創新：

第一，資源重組，對內部資源進行調整；

第二，結構調整，主要是資本結構調整；

第三，加大新舊推廣和“一帶一路”的參與。在新技術應用上， 2016年中環保水務會推出一到兩個示范項目，比如無人值守的項目，或者是花園式工廠等。

民營企業與外資企業代表

碧水源戴日成：2015年做了三件事，離1000億的夢想又近了一步

創新已經深植到碧水源的骨髓里了。戴日成介紹，碧水源的創新，首先是10年前推出的MBR，通過MBR把碧水源推上資本市場，市值還不錯。2015年，碧水源做了三件事，兩件事是金融方面的，一件是產品方面的。

第一件事：2015年，碧水源將PPP公司—云南水務推上了資本市場，實現了當初碧水源與政府合資方的承諾。

第二件事：對公司股權結構做了改造。原來碧水源的股權結構都是民營的，2015年公司引進了國開行，實現混改，可以說是反向PPP，把國開行作為主要股東引進來，這樣碧水源和資本市場的紐帶就更好、更健康，投貸結合會更順利，同時也增長了公司的自有資金。

第三件事，戴日成認為，第三件事是碧水源2015年干的最漂亮一件事，完成了DF膜的產業化，有200萬平方米的生產線，在供水和污水方面也取得了一些成效。戴日成介紹，以前每天都在講水處理，那么是不是可以做水分離。通過水分離把問題解決，把原來復雜的事簡單化。而DF膜是實現水分離的核心產品。在自來水方面。DF膜對自來水的凈化率，遠遠超過臭氧活性炭加超濾，成本也不相上下，這對飲用水的深度處理會有很大影響。

創新是碧水源一直在做的事情，希望DF膜能夠讓碧水源從500億做到1000億。

威立雅黃曉軍：從雙贏角度考慮環境問題的解決

2016年重要的關鍵詞就是變革與創新。

對威立雅來說，可能很多人認為當初它進入中國市場，帶來的是資本和資金運作。

“是，也不是。”

也有人認為，威立雅為中國市場帶來的是先進技術。

“是，但是，不是全部。”

威立雅給行業帶領了一批志同道合者。

“是，但是還有更重要的。更重要的是，對進入中國市場的商業模式和產業發展趨勢的思考和實踐。”

20世紀90年代末，威立雅進入中國的時候，帶來了以BOT為核心的PPP模式，開拓中國市場。

2000年后，隨著資本市場的迅速發展和介入。威立雅逐漸回歸到自己的老本行，以運維合同為核心的第三方治理，不斷在創造和推動實踐。2008年左右，經濟危機嚴重，威立雅開始思考，環境問題不僅僅是人類生活和經濟活動帶來的，關鍵在于能源和資源開發、運輸、生產及加工中所產生的負作用。那么是不是回歸到源頭上，才能更好的解決環境問題。

2009年以后，受全球金融風暴的影響，企業發展非常困難，在這樣的情況下讓企業拿出真金白銀去解決環境問題，難度很大。當時威立雅的思路是，能不能不僅只是讓企業掏錢來解決環境問題，也可以通過環境問題的解決，給實業帶來新的收入。這時候，威立雅憑借先進的開發技術，依據三大產業支柱，水、固、氣等幾大業務塊，開發逐漸轉型成為二次能源資源管理公司。

黃曉軍介紹，比如說污水處理中的污泥，可以厭氧消化、發電、提取沼氣等。實際上也可以通過現有的技術，從污泥當中提取新一代的生物塑料。通過這種模式威立雅由一家純環境服務商，轉型成二次能源開發和能源管理商，不僅僅為環境企業創造了二次價值和收入。同時給客戶帶來了新的現金流，降低了客戶的成本。黃曉軍表示，這樣才能形成良性的互動，讓環境人和客戶，在解決環境問題的同時得到經濟利益。

水務領域優秀企業代表

博天環境趙笠鈞： 2016年實現巨變

2015年，對博天環境來說是創新之旅。趙笠鈞介紹，2015年7月，他有一個月的時間待在美國硅谷，到很多新銳的公司學習。11月又去了以色列。這兩個地方都被稱為世界創新中心，在以色列，趙笠鈞見到了佩雷斯。他說，這是一個92歲的年輕人。92歲還精神矍鑠，目光如炬。而佩雷斯保持年輕的秘訣是，如果你現在心中的夢想比取得的成就多，你就還是一個年輕人。

趙笠鈞認為，E20俱樂部年會聚集了這么多企業家，其實是E20激發了有夢想的年輕人。1月18日是博天21周歲的生日，2015年，博天做了一個決定，每逢5號、10號定為慶祝日，其他的時間就叫反省日。反省什么？趙笠鈞給團隊出了一個題目，“后續5年發展是曇花一現還是會基業常青”。趙笠鈞認為，必須要對自己進行拷問，激發自我的反省。

不斷的自我反省，也激發了更多的創新想法。過去的五年，對博天來講像物理學的原理“裂變”，比如在全國各地不斷發展起來的分公司。經過五年裂變之后，博天環境確實取得了成長。2016年，博天在思考。還有比裂變能量釋放更強烈的就是巨變。

趙笠鈞表示，E20也是用巨變的方式，把很多環境企業聚集在一起，讓企業彼此之間產生鏈接，產生反映，這代表了行業的發展業態。對于每一個公司來講，也應該思考，是否可以通過聚合，通過合作，推動彼此的未來發展。

金科水務張慧春：用經驗總結出創新的商業模式

張慧春認為，企業應該給社會帶來更多的價值，給用戶帶來更多的附加值。金科水務希望研發有特色的技術。張慧春表示，膜處理項目中，最具核心價值的是膜絲本身，掌握了膜絲的制作，就掌握了核心。

未來的生態化發展，需要每個公司都應該有自己的特長。張慧春認為，要做好膜很難，所以金科水務就考慮，膜的制造讓更專業的公司去做，金科水務只做膜的系統集成，和膜系統的研發和應用。

在過去的10年時間里面，金科水務做了很多研究，發現在膜應用技術領域的公司中，是一群做新材料、高分子化學方面的專業人才。而做水處理的公司中，則是給排水的專業人士。做膜的公司要把膜應用到水處理中，會面對水處理的一些特殊問題。而水處理工程中會用到不同品牌的膜，每家膜公司都有自己的系統，特別是目前沒有實現標準化的超濾膜。也就是說，現在每個膜沒有自己的設計、規格，還不通用。膜材料公司與水處理工程公司是兩個不同群體，在解決膜的應用問題上，思路出發點也不一樣。

考慮到這些問題，金科水務一開始，定位自己既不是膜公司也不是水處理公司，既是膜公司也是水處理公司。公司定位為水處理提供膜系統解決方案。買世界上最好的膜，然后爭取讓這些膜更好地解決水處理問題。

經過十幾年，金科水務建了160多萬噸的膜水處理工程，這么多項目里，至今沒有因為壞，更換過一支膜元件。項目建成后，金科水務都參與了運營，給用戶提供運營管理的免費服務。但是作為一家工程公司，最大的痛苦就是到年底的時候，不管日子過的多么好，第二年一切營業額都要從零開始，重新做業務。

2015年，金科水務考慮，應該把在膜應用上的一些經驗和技術，變成新的商業模式。所以，從2016年開始，金科水務的主要業務是圍繞膜的應用和管理展開，研究怎么讓膜的壽命更長、效果更好。

新之地夏志祥：與資本牽手后的三點體會

新之地過去做污水處理廠設備，后來感覺到這個業務總有畏縮的一天。2009年，開始做水體修復，最早從技術開始。夏志祥坦言，3、4年前，有一份5個億的合同擺在面前，卻不敢簽。也是從那時候開始，公司走上了和資本結合的道路。

幾年走下來，有幾點體會：

第一，要敢于和資本擁抱，和資本接觸；

第二，要有一個好的心態，把資本當成客戶，去了解他的需求和特性；

第三，當了解了資本特性的時候，也希望資本方了解我們的產業。能夠把資本和產業的特性結合在一起，找到真正的有機結合點。

夏志祥說，目前新之地還走在路上，但是已經看到了曙光。

2015年是非常特殊的年份。夏志祥介紹，第一是，在發展30年后，終于迎來了產業的元年。第二，2015年，我成為了年過半百的老人，迎來了產業的元年。在50歲，我還沒有退休，我計劃要干到70歲，還有20幾年的時間，我希望新之地未來發展成為最后存活下來的20%的優秀公司的一員。

固廢領域優秀企業代表

杭州錦江王瑞紅：更好合作，提升核心競爭力

錦江集團已經創業33年，對于長跑了這么久的企業，變革和創新顯得更加迫切。

王瑞紅介紹，近幾年來，集團非常重視變革和創新，在觀念創新和組織的創新上做了很多努力。在戰略、品牌、文化等方面引進了一些專業機構，取得了階段性的成果。

在內部：推進內部市場化，同時組建一些內部創新團隊。

對外部：開始組建錦江環境板塊的生態族群，與很多業內以及業外的優秀企業開展深度的合作。對于錦江來講，2016年要進一步跟優秀的企業有更好的合作，提升核心競爭力。

萬容明果英：找到市場痛點，讓垃圾成為資源

明果英介紹，湖南萬容科技股份有限公司是一個新兵，在生活垃圾處理領域，焚燒、填埋等，基本已經白熱化。傅濤老師在主題發言中強調“創新”，既然萬容進來了，就需要找到市場的痛點。

萬容提出的第三代生活垃圾處理技術，更像傅濤老師講的“愚公移山”的故事，是看上去很傻，似乎很難做到的事情。對于萬容來講，“愚公移山”的夢想就是有一天，能夠把現在政府和社會花費巨大投資和運營成本去處理的垃圾，變成一種資源。當然這個夢想實現起來比較難，但卻一直在向夢想靠近。2014年上海垃圾焚燒熱點論壇，提出了“藍色焚燒”的理念，萬容推出了RDF的概念。明果英表示，剛提出這個概念，90%以上的企業和專家是排斥的。但也有像錦江等表示支持并給予鼓勵的企業。明果英介紹，目前萬容也在做第一個RDF生產工程，現在RDF在中國已經走出一條路，錦江也開始實踐，RDF的市場空間會很大。

受嘉博文的啟示，“該回歸土壤的回歸土壤”。萬容還有一個想法是讓垃圾填埋廠永久循環填不滿。做完RDF以后剩下的一個是土，一個是黏黏糊糊的生物質的東西。希望用回歸土壤的方法，所以提出了垃圾焚燒廠的永久循環與改造。明果英認為，有這么多優秀的企業一起努力，相信總有一天垃圾會變成寶貴的資源。

嘉博文黃衛華：自然化、高質化、平臺化是環境企業的三項重點工作

嘉博文是一家環境和農業跨界的企業，主要是做有機廢棄物無害化處置和資源化農業方面的應用。從價值創造角度，黃衛華介紹了嘉博文2015年的一個創新案例。

他介紹，由東直門一直向東北走，走到中國地圖雞冠的部分，有個地方叫加格達奇，完全的黑土地，天很藍、山很清、水很綠，有3000多條河流。

傅濤老師提到價值創造，價值就存在于自然環境中。我們認為價值包含兩部分：一部分是使用價值，包括環境、空氣、土地；一部分是交換價值，空氣很重要但是怎么把它變成有價值的商品，就一定要有交換價值。載體是什么？嘉博文在加格達奇和當地的農墾合作，種植了1萬多畝的有機大豆，有機黑麥，然后拿到全國去試銷，效果非常好。原因是什么？黃衛華說，因為地理標志性產品不可多得，80%以上都是自然的、有價值的資源。通過一些集成的創新，使原來僅僅有使用價值的東西，變成了有交換價值的產品。

在加格達奇試驗以后，當地農墾非常希望擴大種植，嘉博文開始探索有沒有更好的類似嘉博文的土壤調理劑，能更好的應用到大興安嶺。從北京運不大合適，就在當地尋找，當地有一家做味精的企業，一個廠子的產量就占全世界的1/4，200億的產值，20億的利潤，2個億的稅收，但是污染非常嚴重。解決污染是它的第一要務，所以嘉博文就把味精尾液以及當地的秸稈等，用嘉博文的生物菌劑激活，用不同于常規的發酵，把它發酵成生物肥，這樣就得到了比較好的應用。

黃衛華認為，做環境產業有三點比較重要：

1、一定要自然化。因為僅僅做無害化，政府付的錢不足以買單，很難營利；

2、一定要高質化。低質化的產品很難存活下來。

3、一定要平臺化。一家企業很難做成事。嘉博文在加格達奇的實踐，就是與農墾、政府、味精尾液廠一起合作，建立了開放的平臺。

黃衛華表示，希望與更多優秀的環保企業合作，把環境產業做好。

青島天人曹曼：用互聯網理念，創新實踐

曹曼介紹了青島天人的三點創新：

一是經營理念創新；

二是技術創新；

三是內部組織結構創新。

2011年，青島天人申請上市，報上材料后又果斷的撤了回來。曹曼表示，第一次上市沒有成功，這對我的打擊很大。正是因為這種痛，才促使曹曼帶領青島天人去變革。曹曼介紹，那之后，他讓自己閉關兩年，開始研讀各種新知識，學習網絡。

經營理念的創新。原來青島天人是提供讓客戶滿意的產品和技術，現在開始探索，在這個基礎上，能給客戶帶來多少收益？這是天地人經營理念的改變。

有了這樣的經營理念用哪些技術手段來實現它？青島天人開始研究網絡。

曹曼介紹，青島天人為此在技術上做了兩個工作：

1、網絡化技術，首先需要保證現有設備、將要上的設備的智能化。

2、設備智能化后，要實現收益的增加，需要有一個網絡平臺，所以青島天人打造了行業的垂直物聯網平臺。

在實踐過程中，青島天人發現并不是每個點都有利潤空間，除了設備的質量，還有一個空間就是設計環節，設計環節實際至今也沒有顛覆性的改變。所以，青島天人在設計上也做了一些創新，開發了3D設計和虛擬顯示設計，現在已經開始應用。可以在建設階段減少5%—10%的成本。

組織機構的創新。怎樣為客戶提供增收服務？技術平臺做好之后，青島天人從降低自我成本開始。在降低自己成本的時候，青島天人用了互聯網的另外一個理念，叫去中間層。內部去中間層，外部去管理邊界，這樣成本可以降到5%-10%。

代維昭總結認為，其實很多環境企業，已經在創新的實踐中。創新濃度特別重要，E20環境平臺像硅谷一樣，它是中國在環境產業內創新濃度最高的地方，也希望在新的一年里，越來越多的企業一起在這個平臺上創新思考，互相碰撞，在合作中更加生態化，一起實現創新夢想。

編輯：李曉佳