時間： 2023-01-28 09:39
來源： 中國水網
作者： 薛濤
我為什么認為效率為王呢？其實我說的問題和情況并不違背德魯克的觀點。事物的發展是螺旋辯證的，談這個問題的時候并不是要去否定德魯克，而是站在了一個新的視角。（注：是戰略路徑選擇中的思考原則）
為什么我提倡“18小時工作制”？因為微信群、朋友圈信息的快速流動，需要我們投入更多的經歷和時間。現在的交流、組織形態等，通過微信互聯網大數據服務變得更加高效，未來的物聯網已經大大的加快了信息的流動，以及一個組織內外部環境的高度流動的信息的集約性。比如，通過微信等信息化手段，E20能更好的建立與客戶之間的聯系，這也是我們能做好300多家圈層企業服務與關系維護的很有效的工具。
在這種情況下什么公司能持續增長？德魯克在他的書中說，長盛不衰的公司要做到三點：1、持續為客戶提供價值；2、持續為員工提供成長空間；3、有可更新的向上的文化。這三點缺一不可。這三點，至今來看，也依然不過時。
E20在談環保行業去向的時候，抓住的第一點就是凡是不能給客戶提供價值的企業，其商業模式是不穩定的。套利、奪取短期利益的公司，終會在一個時間點無法控制地走向破滅，這是我2017年度E20圈層年會談的“水落石出”的概念（詳見：薛濤：問渠哪得清如許，環保走向水落石出的時代）。但是，我們也要注意到，在當前這個高度扁平化，內外部信息高度通暢的世界中，在這樣一個改革的世界中，所有的藍海都會變成紅海。
所以為什么要有效率？因為現在組織內部、外部的信息流暢程度已經達到高度的集約化，所有你看到的商機，所有你有的東西都會被別人仿制。現在已經不是給客戶提供效果，提供價值就能贏的時代。如果你只會從這個方向思考，只會滿足客戶需求，那么你已經不能在你的領域保證第一的位置。因為一定有人在仿制，當你比別人快一步，別人也會追你一步。所以在這樣的情況下，理解自己，理解組織內部，理解一個人乃至一個公司的長短板即才能做到我說的第二點“長板永生”的概念。
要跑贏別人，該如何提高效率？
如何提高從個人到公司持續的優勢？
要挖掘客戶隱性需求，同時以我所長挖掘我可以滿足他的需求的能力，才能始終在效率和最終效果上實現雙重領先（典型的既要又要），才能實現持久的卓越。
達成這一點，要知道發揮長板本身必然要對外連接（借外長板補己短板）。外部的合作不能亂作，必須看你的長處和他的長處，他必須需要你這個合作才能成功，這是外部合作的基礎。我一直強調，無論是你個人還是公司的每個部門，要了解部門的定位，了解本我的優勢在哪里？只有了解本我的優勢，才能理解其他部門，后者叫換位思考。兩個部門之間的優勢進行匹配，每個組件匹配的效率實現了公司整體的效率。
所以要求E20部門經理不僅能換位思考也能夠與其他部門更有效的合作：第一，有換高位的思考能力，了解公司的效率為什么產生，我們用什么長處滿足了客戶被我挖掘的隱性需求；第二，也能夠和其他部門有效的合作，在3+1的流暢的組件咬合上實現最大的成功。（關于換位思考的詳細解讀，請參見微信文章E20環境平臺2015年年度總結會薛濤工作報告之上篇，詳情點擊：薛濤: 淺談環保人職業發展（上）：將、俠、王和因玩而堅韌）。
共贏是必須的。對于部門之間的合作，對于個人和他人的合作，對于公司外部的合作，找到對方的長板，找到大家共同增量的東西，才能驅動對方和自己緊密的合作。
那么，共贏的前提是什么？是要確定共同目標。兩個部門的合作如果失去了公司所定位的目標，就難以找到共贏的空間。
如何提高對外合作的效率和公司內部的效率？要做到“外圓內方”。
為什么是“外圓”？同樣的一句話用不同的口氣說出來，無論是對外部合作伙伴還是公司內部的合作伙伴，都會起到很好的效果。比如永遠不能說“我這個人很直率，有一說一”。這種表達，典型的沒有做到“外圓”。可以說真話，但是要考慮對方的感情和情緒。這些技巧在寫作、溝通上都是個人需要加強的。
但在“外圓”外，核心是“內方”。“內方”是什么？即是本我，要了解部門以及個人的優勢和本職責任所在，堅持應該有的原則。
大部分部門經理要做到能向上管理你的領導，向下對每位員工負責。
向上管理領導：找領導的時候，要知道領導在什么時候能回復，知道這件事的重要程度該在什么時候向領導匯報。領導并不喜歡下屬什么事都來問，一件事情如果是部門經理應該判斷的就不要再重復匯報，如果這件事部門經理不能判斷又十分緊急，再去想該在什么情況來找領導。
當然，最簡單的辦法在德魯克的書中說過，帶著你的方案和想法，帶著你換領導的位、換公司的位的解決方案來找領導談你的困惑，大部分人都做到了這一點。我希望每位基層員工對部門經理，每位部門經理對上一級的領導都能做到這一點，這樣能大大提高上下之間的溝通效率。
為什么要對下負責？我們必須考慮員工的成長。但同時，員工也要（通過個人努力去）迎接成長的機會。公司沒辦法絞盡腦汁去培養每一位員工，培養的機會也是個人爭取來的。這也是我近幾年的體會，二八現象永遠存在——團隊之間有競爭，團隊內部同樣有競爭，但這個競爭是有共同目標的競爭，是良性的fair play（魯迅說的費厄潑賴），這樣的競爭永遠會存在，畢竟公司不斷變大總有人先提拔。最后還是看功勞，總有人功勞比你大，因為他效率比你高。所以，要學習他們的工作方法，無論是本部門的還是跨部門的。
為什么文化才是效率的根基？
我最近又去讀了稻盛和夫的書，稻盛和夫的書不像德魯克的書一樣一開始就有邏輯，但他中間講的很多東西是我和部門領導重點強調的內容——人必須為善，無論是對外還是對內，對上還是對下。
編輯： 李丹
目前在中國科學院生態環境研究中心攻讀博士學位，此前分別在武漢大學和北京大學光華管理學院獲得理學學士和工商管理碩士學位。
現任E20環境平臺執行合伙人和E20研究院執行院長，北京易二零環境股份有限公司總經理，湖南大學兼職教授，華北水利水電大學管理與經濟學院客座教授，中科院生態環境研究中心碩士生校外導師，天津大學特聘講師，并兼任北京大學環境學院E20聯合研究院副院長，國家發改委和財政部PPP雙庫的定向邀請專家，世界銀行和亞洲開發銀行注冊專家(基礎設施與PPP方向)、國家綠色發展基金股份有限公司專家咨詢委員會專家庫專家、巴塞爾公約亞太區域中心化學品和廢物環境管理智庫專家、中國環保產業研究院特聘專家、中國環保產業協會環保產業政策與集聚區專業委員會委員、中國城市環境衛生協會垃圾焚燒專家委員會委員。住建部指導《城鄉建設》雜志編委、《環境衛生工程》雜志編委、財政部指導《政府采購與PPP評論》雜志編委，并擔任上海城投、中建環能等上市公司獨立董事。
在PPP專業領域，薛濤現任清華PPP研究中心投融資專業委員會專家委員、全國工商聯環境商會PPP專委會秘書長、中國PPP咨詢機構論壇第一屆理事會副秘書長、生態環境部環境規劃院PPP中心專家委員會委員、國家發改委國合中心PPP專家庫成員、中國青年創業導師、中央財經大學政信研究院智庫成員、中國城投網特聘專家等。
20世紀90年代初期，薛濤在中國通用技術集團負責世界銀行在中國的市政環境基礎設施項目管理，其后在該領域積累了十二年的環境領域PPP咨詢及五年市場戰略咨詢經驗，曾為美國通用電氣等多家國內外上市公司提供咨詢服務，對環境領域的投融資、產業發展和市場競合格局有著深刻理解;2014年初加入E20研究院并兼任清華大學環保產業研究中心副主任，著力于環境產業與政策研究、PPP以及企業市場戰略指導等方向。
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