論自然壟斷市場范疇的水務企業轉型[2]

—剖析水務集團經營弊端的調研報告

郭彬彬
北京市安德投資管理有限責任公司

第二節 純樸的企業文化與真正的核心競爭力
　　企業要有市場定位，企業文化也要有一個定位，從一般意義上講，管理提升是一種漸進的企業文化革命，它強調的是尊重公司的傳統但不為之所困，繼承過去的成功但認識成功背后的隱患，借助有效的學習，規范管理，采用系統優化的管理方法和手段，建立有機的綜合性的組織機構和優秀的企業文化，從而建立有中國特色的企業管理模式和管理文化，把企業文化定在什么位置上，這是很關鍵的。也就是說到底什么是企業文化？ 我想我們首先要看到嚴峻的現實，企業有著自身的生存期、發展期、輝煌期、衰敗期、直至破產，也就是說企業發展過程中，處處充滿了陷井。企業發展不大，企業生命力不強，企業生存不下去，面對企業的現實，很自然我們就要思考做企業到底是為什么？我們一定要做出一個回答。當我們解決了這個命題以后，企業的文化定位也就清楚了。 對于一個企業來講，它最終的使命就是活下去，堅持活下去并且能夠長大。活不下去對企業來講，是最可悲的事情。現在各種統計資料很多，有人講中國企業的平均壽命是2.9歲，過把癮就死；有人說是6歲。國外的說法是：一個大企業的壽命小于人的壽命，還要二分之一。在市場經濟下，規模小是一個企業存在的障礙，小企業稍有風吹草動都有可能倒下去，自然壟斷市場的企業有優勢。因為自然壟斷企業對資源的壟斷，它可以壟斷市場，壟斷行業發展，壟斷社會服務等。但是由于社會主義社會市場經濟體制的成型，壟斷企業的日子也會越來越不好過。從這點上講，活下去永遠是企業的使命，管理體制的陳腐，管理機制的退化，企業衰敗破產就是國有企業的現實。有些企業死得很難看，為什么難看呢？它不是被市場行業競爭對手打死的，而是被自己的機制扼殺致死的。管理機制的退化對企業是更致命的。所以許多企業老板都很懷舊，懷念當年創業的好時光，沒有錢、沒有技術、沒有產品，沒有市場，但是有那種沖動，有那個激情，有那個精神，把企業做大了。但是當企業大了，什么都有了的時候，就是沒了精神，沒了活力，沒了激情，窮得只剩下錢了。原因就是管理機制退化了。一個企業能夠容忍一個億、兩個億的投資失誤，也不能容忍管理機制的退化。在者致命的內部矛盾。當企業做大了，利益多了，內部矛盾就開始增加了，然后內亂就多起來了。企業恰恰是因為內在的矛盾，而不是因為競爭對手的擠壓，結果使自己活不長，長不大。企業文化是一個企業的長期牽引力；企業的激勵和約束機制是企業內部的動力；而企業科學規范的管理，這個科學規范是指和世界接軌的科學規范管理，則是企業的推動力。這三個力合起來，就是企業的核心競爭力。
　　企業的最高原則是實事求是，企業是有規律的，而我們對企業規律了解得還很有限。有限不是說我們笨，而是因為我們接觸企業的時間太短。鄧小平南巡講話后，我們才知道什么是現代企業制度，才知道什么是市場經濟，什么是產權。而西方資本家搞企業搞了幾百年，他們更了解企業的實質,更了解做企業的規律，更實事求是。創新是要建立在理智上的。所以我們的企業家首先是向資本家學習，向知本家學習。在者向農民學習！針對企業員工，提倡學習農民實實在在種莊稼的那個勁頭，不要整天盯著天空，等著天上掉餡餅，整天講待遇、講報酬。農民是春播、夏種、秋收、冬藏，要有過程，最終種下的是什么就會得到什么。這就是市場經濟的農場法則，管理就是這么務實，報酬取決于你的效率，取決于你的付出。一個企業，它的最高原則就是實事求是。實事求是就是要按著企業成長發展的規律來經營企業。活下去這就是實事求是，長大這就是實事求是，市場核心競爭力就是實事求是。不管是在計劃經濟還是在市場經濟條件下，一個組織一個人的存在總要有其存在的價值和理由，對于一個企業來講，更重要的就是要為企業自身的生存提供價值和理由。核心競爭力是企業生存發展之本。核心競爭力具有向最終產品附加巨大價值的能力，同時它提供了進入多樣化市場的可能性。企業的多元化并沒有錯，錯的是企業不具備實現多元化的核心競爭力。核心競爭力是企業不可或缺的東西，離開了核心競爭力，企業就難以生存。一個企業只要它存在，應該講都有或多或少的核心競爭力的支持。從這個角度講，只有被企業整合了的東西，才是核心競爭力。管理才是真正的核心競爭力。現在很多人都在講經營和管理。經營和管理是不一樣的，它們目的性不一樣，它們相互關系是一個八卦圖，存在著既分又合的一種相互關系，但是經營要的是效益，管理要的是效率，這就是二者的區別。任何一個企業都不敢講企業的人均效率是世界一流水平？原因就在管理。所以經營要擴張，要效益；而管理要收斂，要效率，通過效率實現效益，通過高效率實現效益，這就是經營管理。
　　面對我國的企業來講，現在面臨的問題是企業轉型的問題了。當企業初始階段，抓經營收益，因為你要活下去先賺錢。但是企業到了一定的規模后，特別當企業跨領域、跨產品生產后，企業的主題就要由經營轉向管理，管理是我們的一個核心，是能夠構成核心競爭力的關鍵性要素。當然我講這個管理是大管理，不是說制定一項制度就叫管理。經營要的是效益，管理要的是效率。管理是整合我們企業內部資源和外部資源的凝結劑，管理才是真正的核心競爭力。關鍵是擁有自己企業文化的管理、企業機制的管理和企業科學規范的管理。這實際上就是我們對核心競爭力的一個概括。企業要走下去，就需要支撐的力量，這個力量，應該就是一個企業的價值體系。
　　許多企業把以人為本作為企業文化的一個內涵，這個可能就有點問題了。企業文化是管理的一部分，管理要的是效率，那么以人為本和管理的宗旨是否一致？這可能有待我們思考。我提供這么幾個理由：第一，在我所接觸的資料中，國外沒有一家領先企業是提“以人為本”的。 第二，以人為本需要前提和條件。這個人如果是一個合格員工，我想起碼有三點最基本的要求，一是有信仰，就是認同公司核心價值觀的一種信仰；二要有信任，因為企業是一個團隊組織，沒有信任不可能成為團隊；三要有信用，就是自己干的活要對得起自己的工資，這就是最基本的信用關系。如果我們員工能夠達到這個要求，以人為本是沒錯的。 第三，以人為本是我們老祖宗的思想，是孟子的思想，不是國外傳來的先進經營管理理念。而在企業以人為本這個問題上，不要忽視我們的管理主題。以人為本不是前提，而是結果。作為前提，就很容易對經營管理設置一些障礙。以人為本就是要求我們的員工通過辛勤的勞動，獲得合理的回報，使他和他自己的家人過上幸福生活，不用為房子發愁，不用為車子發愁，不用為孩子發愁，這才是最大的以人為本。而不是說，我以人為本了，我不管你了，不要求你了，對你沒紀律了，沒約束了，我覺得這是企業管理建設的一個最大錯位。企業管理根本是為了企業的生存與發展。諾基亞講“科技以人為本”，大家注意，那個“人”，指的不是諾基亞的員工，而是我們的消費者。要用我們的文化、管理和機制，驅動員工不斷地改進個人績效，提高工作效率，開發人力資源。而不是取悅員工，讓員工激動起來，興奮起來。企業競爭就是這么殘酷，這是實事求是的一句話。如果企業內部相安無事，太平天國，那就糟了。在市場中通行的法則是叢林法則，在企業內部也應該是優勝劣汰，適者生存。以人為本不應該作為企業管理的一個理念。否定了以人為本，那我們應該以什么為本？我的回答是：“以事為本”，或者講就是“以效率為本”、“以績效為本”。我想當一個企業都活不下去時，員工下崗了，這實際是對員工最大的迫害。天天提以人為本，員工高興了，興奮了，但是結果是什么？企業的前途來自于員工的工作效率，來自員工的付出，員工的前途是建立在企業成長和發展的基礎之上的。所以我覺得千萬不要太多地強調以人為本，以人為本是我們企業經營管理的一個結果，而不是前提。再比如說主人公的提出，員工到底是不是企業的主人公？可以講是，因為我們是社會主義國家。但是我們閉上眼睛想一想，如果一個企業有幾千員工，都是主人公，黑壓壓的一片主人公，在一塊干活，你想想，是一個多么可怕的景象！事實上主人公概念不管是在國營企業，在民營企業，員工頭腦中都是根深蒂固的。我們認為嘴上少談一點主人公概念，少點主人公精神，應該多點打工意識。對員工來講，做好本職工作就是主人公，連本職工作都做不好，什么都不是。
　　企業管理其實就是要解決兩個問題：第一個問題，解決外部適應；第二個問題，解決內部整合。企業管理不是民主管理產生的，它的源頭來自于企業家和企業家群體，他們的一些思考，他們的一些感悟而形成的一些理念，傳播出去，被員工所接受，影響員工的行為，這就是企業管理。 建立全新的企業管理制度主要表現在評價制度和分配制度上，然后實施這個制度，推行這個制度。通過制度進一步強化這種理念，這里的核心是企業家要提出自己的理念，然后強化這種理念，深入到制度中，推行這種理念，使員工沿著這個制度形成他的行為，最后形成一個核心價值觀，企業不能沒有核價值觀。所以我們談到了兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。核心價值觀它是支撐一個企業長久發展的觀念。
　　一個進步的企業要有良好的戰略，有良好的組織結構，要有良好的流程；作為管理者還要有良好的風格；作為員工要有一流的高素質、高境界，有良好的技能。而這些的支撐核心，就是企業文化。所以企業文化不解決賺錢的問題，有文化的企業賺錢，沒文化的企業也賺錢。有的時候，沒文化的企業可能賺錢更多，因為它造假，炒作，包裝。但是企業文化解決百年老店、長壽公司和可持續發展的問題。可以看出，企業文化對企業生存發展，起一個戰略作用，具有戰略地位。企業有兩個核心，第一個核心，核心競爭力；第二個核心，核心價值觀。 核心價值觀是這個群體對事業和目標的認同，在我們企業外部環境價值觀扭曲或者價值觀混亂的環境影響下，要通過核心價值觀的調節，來影響員工的動機，從而影響他的行為，從而使他的行為趨向于企業的目標，認同企業的追求和愿景。在這種認同的基礎上形成對目標的追求。企業，第一是講效率，不講效率是可恥的，不講效率的企業和不講效率的管理是可恥的。第二是競爭，企業間的競爭表現在效率的競爭，市場經濟的偉大之處在于淘汰那些低效率的企業，將資源向高效率的企業配置。實際企業最重要的動力是三個，一是企業家的動力，企業家永不知足的創新精神，這是企業家偉大的動力。二是市場動力，優勝劣汰，激烈的市場競爭，使每個人都不敢放棄，不敢松懈。三就是企業內部員工的競爭，也是優勝劣汰，也是適者生存，如果做不到這個，企業很難有動力。企業管理理念的更新實際上是一種利益的重新調整。這里面涉及到一大堆利益關系，那么怎樣使我們的員工認同，很關鍵的一點就是企業文化提供舞臺，很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。企業文化對于企業長期業績具有重要的價值。
第三節 自然壟斷市場的企業核心業務流程重組
　　對任何企業來說，其現有的各種業務都是按照一定的規范與流程在運作的。可能有些人會說了，如果這樣，還叫重組嗎？實際企業的重組工作就應該從這里開始，改革開放二十多年以來，中國社會和經濟發生了巨大的突變，我們的企業生活在一個快速變化的時代，從理性的思考中企業驚異地發現,這個新的時代完全打破了原有的游戲規則，傳統的思想、習慣，陳舊的知識、技能快速折舊，信息爆炸和知識倍增，已經把更多的人推向無知的邊緣。我們所處的時代的顯著特征是：微利、全球化、競爭、不確定。企業要想在這個時代生存下去，就不得不進行企業轉型，其中重要舉措之一就是進行企業業務流程再造（Business Process Reengineering）。流程再造理論的創立者哈默博士說：業務流程重組就是對企業的業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，是一種新興的管理思想，它的觀點和方法對于解決自然壟斷市場的企業面臨的問題，或許有可借鑒之處。業務流程重組就是重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對組織原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。在具體實施過程中，可以按以下程序進行：
　　第一步：對原有流程進行全面的功能和效率分析，發現其存在問題。根據企業現行的業務流程，繪制細致、明晰的業務流程圖，并從以下方面分析現行業務流程的問題：
　　（1）尋找現有流程中增加管理成本的主要原因，組織結構設計不合理的環節，分析現存業務流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題；
　　（2）根據市場、技術變化的特點及企業的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出業務流程再造的切入點；
　　（3）根據市場的發展趨勢以及客戶對產品、服務需求的變化，對業務流程中的關鍵環節以及各環節的重要性重新定位和排序；
　　第二步：設計新的流程改進方案，并進行評估。在設計新的流程改進方案時，要對流程進行簡化和優化，可以考慮以下幾方面：
　　·將現在的多項業務或工作組合，合并為一；
　　·業務流程的各個步驟按其自然順序進行；
　　·權利下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權力；
　　·為同一種工作流程設置若干種進行方式；
　　·工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；
　　·變事后管理為事前管理，盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；
　　·盡量改組串行工程為并行工程。
　　對于提出的多個業務流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。
　　第三步：制定與業務流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，形成系統的業務流程重組方案。
　　企業業務流程的實施是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心形成系統的業務流程重組方案，才能達到預期的目的。
　　組織結構與文化的變革包括：
　　·組建自主的、多功能化的工作小組
　　·引入項目小組的工作方式
　　·改革生產管理者和監督人的角色
　　·縮小組織各單元的規模
　　·引入質量小組的方式
　　·精簡某些管理層
　　·員工持股計劃
　　·與業績掛鉤的彈性的薪資制度
　　·基于企業價值觀和態度的培訓，對全面質量管理的責任感
　　·弘揚團隊精神
　　·重新確立公司目標，完善使命宣言
　　第四步：組織實施與持續改善。
　　業務流程重組（業務再造）作為一種新的組織變革理念，實施業務流程重組方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進，要克服阻力，在組織內形成共識，才能保證業務流程重組的順利進行。
　　業務流程重組與信息系統規劃相互作用，相輔相成。BPR實現的兩個“利器”是信息技術和再造。BPR之所以能達到巨大的提高在于充分發揮了信息技術的潛能，既利用信息技術改變業務的過程，簡化業務過程。另一個手段就是變革組織結構，實現組織精簡，效率提高。沒有信息技術的深入應用，沒有變革組織，嚴格地說不能算是實現了BPR。
　　一方面，信息系統規劃要以流程再造為前提，并且在系統規劃的整個規程中以業務流程為主線。隨著業務流程再造的深入，要求業務信息系統不斷提高其集成化、智能化以及網絡化的程度，對信息系統規劃提出了新的要求，要求信息系統定位于面向客戶、面向不斷變化的業務流程；
　　另一方面，面向流程的信息系統規劃驅動企業的業務流程再造。信息系統的科學規劃，使得信息的收集、存儲、整理、利用和共享更為方便快捷，而打破了企業傳統的專業化分工，為業務戰略的實現設計新的業務流程或改造已有流程，借助信息系統的規劃與信息系統的最終實施來實現企業業務流程的重建。基于流程再造的信息系統規劃能夠適應企業當前或未來的發展需要，使信息系統的建設更具有效性與靈活性。
　　“打破壟斷，政企分開，放開市場，鼓勵競爭”已經成為自然壟斷市場的企業所處時代的主旋律，自然壟斷市場的企業均是傳統的國營，國有企業，雖然有許多優良傳統值得繼承和發揚，但也有一些做法不合時宜，如：(1)企業組織機構設置科層化現象極為嚴重，企業組織機構內部嚴格的職能劃分影響了企業整體功能的發揮，以職能為中心的業務流程明顯落后于時代發展的要求。(2)企業經營決策權的高度集中與靈活的市場經濟不相適應，用戶和企業的利益往往被忽視。(5)傳統業務流程的職能之間或是交叉或是空白，有的事情大家管、有的事情沒人管的現象時有出現。自然壟斷市場的企業重整企業流程就意味著重新設計流程，重新實施流程，使它為客戶提供最好的服務。其次是競爭的加劇，自然壟斷市場的企業不僅面臨著采自國內同行之間的競爭，而且隨著市場的不斷完善和中國已經加入WTO，整個公用行業還面臨著國外同行業公司的合作與挑戰。所以自然壟斷市場的企業必須通過業務流程再造提高企業的核心競爭力。重建企業業務價值鏈，誰能快速進行市場信息的收集和整合，快速進行市場響應，誰就能在市場競爭中處于主動地位，而流程再造恰恰能實現這一目標。
　　自然壟斷市場的企業進行業務流程重組至少具有以下幾方面的意義：
　　(1) 建立適應公司化運行的內部組織結構，提高企業運行效率。
　　(2) 增強企業的核心競爭能力。企業之間的競爭實質上是企業流程的競爭。
　　(3) 提高企業的運營管理水平。在業務流程重組過程中，公司的組織機構將有所變動，組織機構的運行效率將大幅度提高，運行成本將大幅度降低，企業的經營狀況會得到改善。
　　自然壟斷市場的傳統式企業，組織架構是以職能為界限的管理模式，這種組織架構比較適合于在壟斷時期和外部環境較為確定的條件下運作，調整企業組織的運作流程，基本指導思想是建立以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的企業運行模式。如何建立ERP應用是企業管理一次徹底改造的過程。ERP系統的成功應用需要對企業業務處理流程進行根本性地思考與徹底地重新設計，去除冗余和無效的工作環節，并在此基礎上調整企業組織結構，實現扁平化管理，提高管理效率客觀公正的流程，實施ERP對企業組織的要求是：
　　（1）系統要從以職能劃分轉變為以流程劃分。企業組織應以作業過程為中心，而不是以職能部門為中心；
　　（2）企業各部門活動應平行化，而非順序方式運作；一切以市場、客戶和效益為中心和原則，就成為企業流程再造的基本出發點，企業內部各組織的權力必須重新再分配才能符合以上原則，這必然帶來員工利益的再調整，所以說，業務流程再造是一場革命，不管是否愿意，它都將打破過去員工已經習慣的許多思維定式，員工早適應，則就會早主動，晚適應，則會很被動。業務流程重組不僅幫助自然壟斷市場的企業實現組織結構、管理理念、業務流程、系統和信息技術等方面的組織轉變，而且幫助員工實現為適應新環境而經歷的個人轉變，通俗地說，它是指由于過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀而形成的基本的、固定的思維方式和行為習慣，我們要對自己的心智模式進行不斷的檢視，并作相應的修正，這就叫改善心智模式。才能開始建立新的價值觀，并接受轉變實施所帶來的切實益處。建立適應時代要求的新的“心智模式”，正確對待改革，正確對待社會，正確對待變化，正確對待自己，“物競天擇，適者生存”，“學習力就是未來個人持久的競爭力”，“你既然改變不了別人，就應該先改變自己”。通過管理上的變化，提高組織對外部環境的適應力，提高員工向心力和自我超越意識，不但可使企業轉型更為順利，而且將使員工主動為企業發展出力獻策、不斷學習提高、自覺多作貢獻。當然，對大多數員工來說，包括中層管理者，轉型既不是他們的追求，也不受他們歡迎。轉型具有破舊立新重組性，它打亂了現有的平衡狀態。業務流程重組的前提條件是：培育一個鼓勵學習、善于學習，特別是從失敗和不斷革新中學習的企業環境。只有當員工們在學習、進步、積極推動流程重組時獲得成果、信心、滿足感和成就感的時候，企業才能真正成功實現業務流程重組。
　　自然壟斷市場的企業各級管理者還必須認識到，企業業務流程重組的變革過程中在根本上是離不開人的情感的，如何讓廣大員工在內心里接受這樣的變化，需要做大量的思想工作，經常地進行溝通是必要的，廣大員工需要知道自然壟斷市場的企業轉型理由，要盡量減少改革信息的不對稱，增加改革的透明度，坦誠面對企業轉型過程中的困難。業務流程重組需要勇氣，業務流程重組的成功取決于高級管理者的決心、信心和耐心，否則企業將難以進行改革。
　　對自然壟斷市場的企業中相應的業務流程重組是當務之急。在舊體制下，各職能管理機構重疊、中間層次多，而這些中間管理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，目前的信息技術可取代這些業務流程，取消中間層，使每項職能從頭到尾只有一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復。跨越多個職能部門的流程重組所形成的管理組織，能將各職能部門的人員組織在一起，具有靈活機動、適應性強、平行處理許多工作的特點。根據BPR的思想精髓，處理上述問題時需綜合考慮、步步推進，尤其要注意將BPR的實施結構設想成為一種多層次的立體形式，整個實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次機構，其中以流程重建為主導、目的和核心，觀念重建、組織重建為人力支持和組織保障，三者協調一致共同構成業務流程重組的總體框架（BSC）、構成要素（KPI）、核心理念（EVA）、表現形式（業績合同）等重要內容。
　　為了滿足城市快速發展的需要，城市供水企業近年來不斷采用新的技術、新的工藝，用以提高城市的供水能力和服務質量。先進的計算機、通訊和自動控制等先進技術的應用，的確為供水企業的現代化運營解決了很多的實際問題。但是，我們也應該看到還有很多深層次的問題尚未得到很好的解決，究其原因主要是因為：
　　１．供水企業的運營包括從產水、輸配水、管理和收費多個環節，僅在某一環節采用新技術并不能解決所有問題；
　　２．企業運營的各個環節是密切關聯的，分離的系統無法實現整個運營的系統性；
　　３．系統運營的很多因素是有統計規律和相關性的，目前很多系統無法從這些規律和相關性得到可以輔助決策的信息。
　　因此，要達到自來水企業的最優化運營，就需要系統分析企業的運營模型，找到每個環節的相關性，獲取綜合的有效信息，綜合歷史信息，優化企業的運營，提供輔助決策。以整個水資源生產過程為主線，以企業的現代化管理為輔線，把信息技術在企業集成應用，實現從生產水、輸配水到使用水的最佳效率與效益的結合。我們分析供水企業的運營模型，并簡單對于供水企業一體化系統應用方案的設計：
　　原則：在對整個系統進行規劃時，確定系統的近期目標和遠期目標，即總體規劃、分期實施。
　　依據：技術發展、用戶需求、綜合影響。
　　內容：
　　（１）企業生產過程的ＳＣＡＤＡ系統；
　　（２）企業現代化管理ＭＩＳ／ＤＳＳ；
　　（３）城市供配水管網系統數學模型建立、系統仿真與優化設計；
　　（４）營業收費等系統等四大部分。
注意事項：
　　（１）相關專業人員的系統培訓；
　　（２）各部門人員要緊密配合；
　　（３）設備維護：一次儀表的日常維護及一次儀表的選型是ＳＣＡＤＡ系統能否正常運行的關鍵。
　　（４）穩定可靠的硬件設備是整個系統正常運行的基礎。
　　（５）升級：一勞永逸的設計是不存在的，有軟硬件產品升級換代的心理準備和物質準備；
　　（６）學習計劃：現有技術的學習和新技術的再學習是系統保持先進和趨于先進的前提。
　　信息、網絡、計算機、通訊和自動控制等先進技術的應用，的確為供水企業的現代化運營解決了很多的實際問題，也應當看到在完善管理的道路上存在著的一些難題和問題，比如：建立比較精確的供配水管網系統數學模型；創立嚴格完善的收費系統；在傳統性管理向科學性管理轉化中如何對待人的因素等等。但也相信，這種現代化企業模式，只要大家攜手發展、共同努力，我們一定會向著解決問題的方向前進。
　　案例：
　　2001年歲尾，中國聯通總部作出了一個重大決策：在全國聯通內部建立“以損益責任為核心的專業化經營體制”，由此開始了構建新的管理體制的改革歷程。2002年伊始，黑龍江聯通按照中國聯通總部的部署，黑龍江聯通從組織架構重建和業務流程重組入手，在企業內部管理體制改革方面進行了積極的探索，建立以損益責任為核心的專業化經營體制，各部門都形成面向市場的內在動力和壓力，經過幾個月的努力，基本完成了新體制的構建改革，使企業管理體制實現了根本性的轉變。
　　“以損益責任為核心的專業化經營體制”，是一種全新的企業管理架構。在組織結構上，設立了移動業務、數據固定業務、互聯網與電子商務業務和尋呼業務單元，以四個業務單元為主體組織生產活動；在核算體制上，以業務單元為實體劃定資產界面，核算業務單元的投入、產出和效益；在責任體制上，業務單元承擔損益責任，考核其經營績效；在職能部門與業務單元的職責劃分上，職能部門負責宏觀的調控、協調、監督與服務，業務單元負責執行宏觀決策和組織專業的生產、經營活動。
　　“以損益責任為核心的專業化經營體制”這個全新的企業管理架構，其突出特點是將業務單元推向了市場，實現了各項業務的運營與市場接軌。由于業務單元走向了市場，并且承擔了損益責任，這就促使業務單元必須根據對市場需求的預測組織生產活動，計算投入產出，講求專業經濟效益。
　　由于有了業務單元走向市場這條管道，使企業各類資源都與市場經營直接聯系起來，各個部門形成了面向市場的內在動力和壓力，從而使企業管理實現了真正的對接，這就是“以損益責任為核心的專業化經營體制”的根本意義所在。根據市場需求，再造企業內部流程，形成快速響應市場、方便客戶的高效運作體系 傳統企業內部流程是自我封閉式的，很少考慮或者說不考慮市場和客戶的需要，這樣的內部流程成為企業發展和信譽提升的極大障礙。 企業內部管理體制的改革，必須對傳統的流程進行再造，否則，無法保障新體制的順利實施和高效運作。黑龍江聯通充分意識到了這個問題的重要性，把內部流程再造作為十分重要的任務提上了改革的日程。內部流程再造是一個復雜的系統工程，需要精心而科學地進行設計。為此，黑龍江聯通提出了內部流程再造的基本思路：以快速響應市場、方便客戶、建立閉環管理系統為原則，對現有的內部流程進行重新審視評估，在此基礎上，設計、建立新的工作流程和管理流程。
　　新的管理體制和業務流程能否有效運轉，員工積極性、創造性的發揮是關鍵。對黑龍江聯通來說，對經營績效考核辦法進行深化改革，是層層落實損益責任的重要環節。為此，省公司的業務單元經理與省公司總經理簽訂了業績考核責任書，考核內容包括經濟效益指標、管理指標；地市分公司總經理與省公司業務單元經理簽訂經營發展目標責任狀，考核內容包括經營績效指標、管理指標，通過這兩級經營績效考核，建立起全公司的損益責任體系。對員工實行月工作績效考核和年終業績考核相結合的制度。省公司各部門按月對員工的工作數量、工作質量、工作態度和工作能力等進行定量與定性雙重績效打分，根據工作績效評價結果發放薪酬，獎優罰劣。為了給員工工作績效評價提供依據，實行了員工工作“日事日清周結”制度，要求制訂月、周、日工作計劃，并逐日記錄工作完成情況，由部門領導按周作出評價，為月考核提供原始依據。
　　全面推行財務預算管理制度，從省公司到地市分公司以及各個部門都要制訂財務預算，按季度、月度分解，嚴格按預算執行。對地市分公司財務實行派駐制，強化基層財務監督和資金管理。
　　實行運行與維護分離制度，制訂各個專業網絡的質量評價標準和考核辦法，對光纜等網絡設施實行社會化代維，建立了新的運行維護管理運作體制。
　　配套改革措施的制訂是一項復雜的系統工程，其實施也需要一個過程，需要探索的問題很多，其中包含著諸多難點問題，關鍵是要行動起來。黑龍江聯通已經邁出了十分重要的第一步，這是難能可貴的。管理架構改革和業務流程再造，在企業內部釋放出了巨大的能量，產生了積極的市場效應
　　2002年1月，黑龍江聯通面向社會公開招聘省公司部門副經理和地市分公司總經理等6名高級管理人員，一時間省公司人力資源部的應聘咨詢電話接連不斷，全省有50多人報名應聘。這是黑龍江聯通為實施新的管理體制，建立能上能下的用人機制而采取的重大配套改革步驟。省公司部門經理、副經理集體辭職，經過述職重新參加競爭，并面向公司內部和社會公開招聘。員工經過考試，實行雙向選擇、競爭上崗。一個省級大型企業，上千號人競爭上崗，這件事本身就夠震撼人的，搬倒了鐵交椅，砸碎了鐵飯碗，一個新的用人機制誕生了。
　　黑龍江聯通內部管理體制改革和流程重組實施幾個月來，企業的市場意識、成本意識、利潤意識顯著增強，工作效率大大提高，對市場的回應速度加快，企業的經濟效益也大幅攀升。 業務流程重組是對經營過程從本質上進行重新思考和大膽的重新設計，使衡量工作的重要指標如成本、質量、服務和速度等方面獲得巨大飛躍。業務流程重組突破了傳統的勞動分工理論的思想體系，強調以“流程導向”替代原有的“職能導向”的企業組織形式，以基于信息技術的方式，迅速應對市場變化，更好地滿足了客戶需求。一切為了客戶，一切為了方便客戶，而不是為了方便自己，是面向客戶滿意的業務流程改造的出發點和歸宿。業務流程重組是一項戰略性的系統工程，必須在企業戰略范圍內，以未來的理想模式為指導，才能提供業務流程重組的內容和實現它的動機。業務流程重組的核心任務是要將技術和人這兩個關鍵要素有效運作起來，推進組織的技術性（如技術、程序、標準、結構等）和社會性（如組織文化、行為規范、作業風格等）的轉變，以取得良好的經濟效益。
第四節 自然壟斷市場的企業資產剝改合并重組
　　江澤民同志在十五大報告中指出:“對關系國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域,國有經濟必須占支配地位。在其他領域,可以通過資產重組和結構調整,以加強重點,提高國有資產的整體質量。”資產重組是資產層面上資源調整，資產一般理解為企業擁有和控制的、能以貨幣計量的經濟資源的總稱。它既包括有形資產，也包括無形資產；既包括各種單一資產，也包括一組具有獲利能力的資產綜合體，即整體資產。
　　資產重組是指通過不同企業之間或同一企業內部的這些經濟資源進行符合資產最大增值目的的相互調整與改變，對實業資本、金融資本、產權資本和無形資本的重新組合。資產重組的目的是企業為了獲取利潤及股東投資回報率最大化，充分使用管理資源以對付日益激烈的市場競爭。資產重組的結果是企業所占有的資產形態和數量的改變。
　　 通過資產重組,可以調整掉不適應市場需求的企業,改善資產結構,培養具競爭力的主業。利用資產重組方式,進行資本經營,積聚優良資產,實現經營規模迅速發展。資產重組和產權多元化嚴格的說來是兩個不同的問題。首先，產權多元化意味著一個企業投資主體的增加，而資產重組卻可以在不改變投資主體的條件下在企業內部進行。其次，資產重組在不涉及產權主體發生變化的條件下是企業的內部管理問題，重組的目的是為了更好的實現企業的發展戰略；而產權多元化則是為了改變單一的產權主體結構，建立所有權與經營權相分離的現代企業制度。但是二者之間又存在密切的關系，這表現在產權主體的變更一般要求對原有的資產進行剝離、合并和重組。通過資產重組來實現產權的多元化是建立現代產權制度、擴大企業規模、提高企業競爭能力和參與資本市場的重要途徑。對于我國自然壟斷市場的企業現狀和特點，對企業的資產重組和產權多元化問題從理論、對策和實際操作三個層面進行研究：
　　（一）資產重組和產權多元化的理論基礎
　　資產重組和產權多元化是對所有行業的發展都具有共性的重要的理論問題，不僅涉及企業管理體制的改革，而且還涉及企業的資本運作和發展戰略。資產重組和產權多元化應當有利于建立社會主義現代企業制度。不管從理論上講，還是從實際情況看，一個獨資的股權單一的企業，無論是國有的、集體的還是私有的，不可能推行真正的現代企業制度，不可能形成所有權與經營權相分離的現代企業治理結構。企業作為一個獨立的經濟實體必須具有充分的經營自主權,雖然很多國有企業采取了有限責任和集團公司的形式，但是作為政府的獨資企業在經營機制上并沒有根本的改變。通過資產重組和產權多元化對國有的獨資企業進行股份制改造，改變單一產權主體的所有制結構，理論上說多元化的產權主體提供了避免行政干預和進行科學決策的基本條件。但是由于產權多元化的程度不同，現代企業制度需要一個不斷的完善過程。企業應當通過資產重組吸收或擴大非國有經濟法人股和自然人股成分在公司中的比重，并且不斷的完善公司董事會和監事會的議事規則，真正的建立起現代企業制度的運行機制。對于企業來說資產重組和產權多元化處于產權制度創新的階段，特別是對那些國有企業來說更是如此。作為一個具有自主經營權的企業，這一類的企業絕大多數是大型骨干國有企業，這些企業的重要問題就是要確立形式多樣的責任制，當前，最重要的就是根據現行的法律制度和政策，確立最適合該企業的責任制形式，這就要求有比較完善的企業管理知識。其次，最關鍵的是要處理國家、企業和職工個人這三者間的利害關系，改制的工作之一就是確定企業的資產及負債情況，對資產權利的完整與否及負債的真實與否可以進行調查等等。通過資產重組和產權多元化來擴大企業的規模，除了采取并購的方式之外，一個重要的途徑就是利用現有的資本市場（主要是金融證券市場）進行資本運營。企業規模的擴大所產生的規模經濟效應會使企業具有良好的成長性，對于企業通過一級市場來籌措資金具有積極的意義。企業規模的擴大和經濟實力的增強還可以通過收購上市公司的買殼和配股方式來融資。因此，資本市場的發展為企業的資產重組和產權多元化提供了良好的外部環境。規模化經營和資本運營是企業在資產重組中應當堅持的一項基本原則。資產重組和產權多元化不僅符合建立現代企業制度的客觀要求，而且也是企業實現資本運營和向外擴張的有效手段。隨著生產和服務的社會化程度的不斷提高，企業通過聯合、合并、收購等資產重組手段促進資本規模和企業規模的擴大是一種必然趨勢。資產重組的過程就可能伴隨產權多元化的產生，因此，資產重組的過程中，必然要妥善處理各個利益主體間的關系，企業的聯合從法律上講指明兩個獨立的企業法人，實質上體現了是一種合同關系，在資金融通，原材料供應、生產配合或產品銷售等方面進行合作的組織體。企業合并，在民法通則中有原則的規定。合并合同，同樣是有十分重要的作用。從企業的內部管理角度來看，資產重組和產權多元化過程必須建立在資源的優化配置和企業的戰略管理理論的基礎之上。廣義的資產重組實際上包括業務重組、人員和機構重組以及資產和債務重組三部分內容。資產重組的目的有兩個，一個是為了實現企業資源的優化配置，另一個是滿足企業的發展戰略的需要。顯而易見，以企業發展戰略為基礎的資產重組必然會導致企業產權的多元化。
　　（二）資產重組和產權多元化有利于企業的規模化經營
　　通過資產重組和產權多元化實現規模化和集約化經營對改善企業管理取得規模效益有非常重要的意義。首先其有利于資源共享，實現優勢互補和資源的優化配置。資產重組合并之后，公司可以對所管轄的所有部門，統籌調配人力物力，降低管理成本，從而實現規模經濟。使每個項目在管理理念、服務宗旨、運作模式、規章制度、行為規范等方面都體現品牌的特色。資產重組的目的之一就是優化資源配置。將有效資產重新組合，發揮更大效益，并淘汰置換出效益低下或非生產性資產，有利于加速企業管理社會化、專業化。因此，可以說通過資產重組和產權多元化大力推進企業管理集約化和規模化管理是企業管理未來發展的必然趨勢。
　 （三）企業資產重組的模式
　　資產重組是指通過對企業資產總量和資產結構的調整來實現企業經營目標的一種行為。廣義的資產重組不僅包括資產和負債重組。而且還包括業務重組和人員與機構重組。對于企業來說資產重組的目的有兩個，一個是實現規模化經營，另一個是根據企業的發展需要對企業的資源進行重新的配置。實現這兩個目標可以有效的提高企業的資產質量，從而可以在不增加資本存量的基礎上提高企業的經營效率。對于企業來說，資產重組的核心問題就是根據企業的具體情況合理的選擇資產重組的模式。概括地說有以下幾種資產重組方式可供選擇。
　　1、整體重組模式，將擬改制企業剝離非經營性資產之后進行招股募資，原企業法人資格相應取消，由新設立的股份公司進行替代。企業的主要生產要素在重組后改變不大，有利于保持企業運行的連續性；公司管理層的調整比較簡單，易于接受。
　　2、分立重組模式，分立改制重組模式也稱為部分改制重組模式，是將被改制企業的專業生產的經營管理系統與原企業的其他部門相分離，直屬于原企業母公司(成為原企業的全資子公司)。將經營性資產重組為股份公司，成為原企業的控股子公司。此模式的優點是：(1)剝離非上市部分，有利于優化上市主體，改善上市公司的內在質地；(2)有利于避免國有資產的流失，促進國有資產的保值、增值；(3)促使非上市部分逐步走向市場；(4)有利于促進上市公司的規范運作；(5)有利于優化管理層次，提高上市公司的管理效率。 　　
　　 3、梯級重組模式，將被改制企業專業的生產經營系統改組為股份公司，并引進外部資源即戰略合作伙伴，原企業成為控股公司，將原企業非專業的生產經營系統改組為控股公司的全資子公司。此模式的優點是：(1)原企業擁有的某些權利和利益仍然存在；(2)成為企業戰略發展的重要措施；(3)有利于控股公司從整個集團利益出發來運籌資金；(4)有利于促進上市主體的債務重組；(5)有利于上市主體削減冗員，提高上市公司的營運質量和運作效率；(6)在集團內部可以比較容易地處理上市主體與非上市主體之間的矛盾。　
　　綜上所述，資產重組可以在產權多元化的基礎上進行。產權多元化實際上是企業之間實行資產重組的一種方式。產權多元化可以通過向其他投資者轉讓部分產權的形式實現，也可以通過企業之間的合并和收購等形式來實現。通過產權多元化或者說企業之間的資產重組可以迅速的擴大企業的資產規模，優化資產結構，提高企業的競爭能力。因此，產權多元化不僅是建立現代企業制度的基礎，而且也是企業實現迅速資本擴張的重要途徑。
　　目前,大部分國有企業都存在資產沉淀,不能充分流動的客觀困難。實施資產重組,可以讓企業把非經營閑置資產、無利可圖資產以及已經達到預定目的資產從企業中分離出來;把重復存在、固化分散的資產進行合并重建,增長專業經營水平；對有發展前景、自身潛力很大的資產進行收購兼并。在重組過程中,有一個國有資產產權轉移的問題。為實現資本優化組合和資源合理配置出現的資產產物權轉移,不能視為資產流失,因為這種產權轉移,改變的只是資產的存在形式,即由實物形態轉變為價值形態,資本價值量并沒有發生變化。相反,資產的閑置才是最大的資產流失,從深圳|賽格集團我們就可以明白這一點。到1993年,賽格總資產達38億元,168家子公司,但潛虧已達2億元,資產負債率113%,投資分散,資產沉淀,效率低下。從1993年,他們運用資產重組這一手段,對創利能力低下和不創利的子公司進行調整,在4年的時間內,關閉或解散子公司26家,停業另謀出路的18家,轉化股權的達10家,而對一些創利潛力大、有潛在優勢的企業則進行收購兼并。到目前,通過調整,賽格集團共擁有全資、控股、參股企業降為84家,而企業實力卻成倍增長。從賽格的實踐可以看出,資產重組是盤活資產存量、實現資產增值的主要方式。
　　（四）資產重組是推進現代企業改造的有效措施
　　通過資產重組推進公司化改造,可以使企業產權在相互購并中不斷流動和交融,逐步實現企業產權主體多元化,盡快形成制度創新的前提和條件。資產重組的模式眾多,從許多成功的企業來看,在進行資產重組過程中,選擇什么樣的方式,也沒有固定的模式,如：韓國大宇集團采取的以收購為主的方式,而中國的深圳賽格集團是以內部資產調整重組為主的方式,資產重組中采取什么樣的方式,這不但要取決于外部的客觀條件,更重要的是要符合企業的實際。
　　1、企業資產內部聯合重組,實現資產的聚變與裂變,盤活存量資產,這是企業資產重組的最基礎和最直接方式。通過股份制改造,剝離無關的資產,壯大具有市場潛力的資產,盤活現資產存量。資產內部聯合重組要以資本最終增值為目的,打破行業產業界限、地區界限和行業隸屬關系界限。企業在資產重組過程中,以哪一個層次為突破口,以哪種方式為重組重點要依實際情況來確定。
　　2、兼并收購,實現資產控制,擴充增量資本,這是現階段資產重組的最主要方式。現在企業進行兼并收購面臨著很大機遇,它對促進企業發展也發揮著重要作用。它一方面能促進新興技術部門產生、壯大優勢企業實力,又能淘汰無發展前途的企業。解決的辦法只能重組,不能破產。另外,我國目前情況看,兼并收購也是政府大力倡導的一種重組方式。在兼并收購的形式上,可以是兼并,即吸收其他公司；也可以是收購,也就是購買某個公司的部分或全部股權,以便控制該公司的行為。
　　3、租賃承包,深化內部經營機制,這是重組的傳統方式。對于一些小型的生產輔助單位,可以采取風險抵押承包、租賃經營方式重組資產,也可以成立股份合作制企業,以此來調動經營者和職工的積極性,激活這部分企業。當然,隨著外界經濟環境的變化,一些新的重組方式也會不斷出現。同時企業也應根據自身情況的改變,采取不同的重組方式或方法進行資產重組。
　　我國社會主義市場體系的不斷完善和發展,為企業的資產重組提供了廣闊舞臺,但同時也存在許多困難, 從企業自身看,主要表現在:一是企業管理人員素質不高。企業傳統的經營思想、經營觀念還不能適應現代市場經濟,對資產重組的認識不夠全面,更談不上對此進行操作;二是一些所謂的大型企業僅僅是規模的簡單相加,沒有什么規模效益,在技術設備、人員素質上并沒有什么優勢;三是自身資產條塊分割,所屬企業一味追求“大而全、小而全,‘,資產重復性很強,沉淀現象嚴重，推進資產重組需要注意的幾個問題：
　　一是要正確處理企業資產重組與企業管理、企業發展之間的關系。也就是正確處理改革、管理與發展的關系。改革是改善企業管理、促進企業發展的強大推動力，管理是確保改革成果、促進企業發展的可靠保證；發展是改革與管理的最終日標，重組只是資產的重組,其本身的目標是將過去企業中滯存的不良資產處理,將優良資產按照規模經濟要求、提高競爭實力以及資源配置效率提高的要求進行整合,塑造出實力很大、資產配置效率高的大型企業集團。這種資產重組的過程也必伴隨著管理的重組,也就是說當企業組織的資源在數量、構成等方面發生變化后,那么原來的管理方式就必須發生相應的變化。
　　二是資產重組要樹立多維立體觀念。企業是由許多生產要素組合而成,資產重組要對各種要素的配置狀態進行檢查,并會對存在的問題加以解決。因此,可以說凡是參與企業生產經營的各類生產要素都是重組的對象,包括重組過程中的技術經濟因素。基于這種認識,在資產重組中要樹立多維立體觀念,把資產重組看成是各種要素的重新整合過程,而不能把資產重組看成簡單的資產相加過程。
　　三是資產重組過程中要注意企業文化的融合。企業文化作為新興的一種管理思想,在各國理論研究和實踐運用上都引起了重視。1998年3月25日,中國海爾集團總裁張瑞敏應邀到著名的哈佛商學院,指導MBA〈工商管理學碩士〉畢業班的“海爾文化激活休克魚"的案例討論。這一案例是根據海爾集團在兼并虧損企業原青島紅星電器廠時,用自己的優勢文化對其進行改組改造的實際事例編寫而成的。研究海爾案例并主持討論的哈佛大學佩恩說:“近十年來,我們發現,一個企業的文化正在強烈地影響著一個企業的業績。我們要研究的是,有哪些好的文化影響了企業的發展,希望從中找出規律性的東西來。”她說,“之所以選擇海爾作哈佛案例,是因為我看到海爾不僅學習了西方、日本的管理經驗,更重要的是結合中國國情,創造了適合中國的管理文化。海爾能意識到這一點并運用成功,讓我感到是一個奇跡。”海爾在兼并紅星電器廠時,就成功地注意到企業文化的注入融合。相反,浙江康恩貝集團對浙江鳳凰的重組,由于忽視了文化的融合,雖然注入了大量優質資產,還是以失敗告終。從海爾和康恩貝在重組過程中對待企業文化的不同做法而得出的不同結果來看,企業文化的融合是多么重要。
　　四是要注意做好資產重組中自身思想政治工作。實施資產重組必然會觸及到傳統管理體制下形成的深層次矛盾和利益格局,面臨職工思想觀念、價值取向、行為規范上的許多變化,尤其在目前還處于社會保障體系，社會保障制度不健全的形勢下,這要求在推進資產重組過程中,要堅持以鄧小平理說為指導,針對出現的新情況、新問題積極探索適應這一變化的思想政者工作的新方法、新思路,不斷強化服務意識,增強服務本領,為推進資嚴重組提供強有力的思想保證、精神意力和智力支持。
　　十五屆四中全會指出，要從戰略上調整國有經濟布局和改組國有企業，通過資產重組和結構調整，集中力量加強重點，提高國有經濟的整體素質。企業資產重組是通過對不同法人主體的法人財產權、投資者所有權及債權人債權的相互調整與改變，對實業資本、金融資本、產權資本和無形資本進行優化組合的企業制度創新行為。就目前國有企業現狀而言，重點就是要搞好以資產優化為重點的專業化重組。專業化重組是對企業生產資料的優化和生產組織的優化，從根本上解決企業“小而全、大而全”的問題，這是企業改制的前提而不是目的，我們的目的是建立全新的企業產權制度。加強專業化重組，對企業改革有著特殊重要的現實意義：一是通過專業化重組，可以規范公司的運行體制，減少內部管理層次。二是有助于解決優勢企業擴張問題。企業內部通過聯合、兼并、收購等方式，可以使資本、技術、人才等各種生產要素迅速向效益好、競爭力強、潛力大的優勢企業集中，實現規模經濟。三是有利于優化企業組合方式，改變封閉、單一的經濟組織結構。傳統的企業組合方式存在著技術水平參差不齊、市場秩序不穩定、沒有形成規模經濟、企業成本難以控制等諸多弊病，通過專業化重組，可以以資本為紐帶，在企業內部形成全新的、開放復合型的、更加優化的組合方式，從而提高企業效益。四是專業化重組有利于產權結構改革，消除一元化產權結構為主的不合理現象，適應現代經濟發展的需要。　
　　在我國，“資產重組”一詞最初的含意是對國有資產，或國有企業的資產進行重組。由于國有經濟中國有企業終極產權的一致性，因而單純的行政性的資產轉移、分化和組合成為重組的全部內容，這種非市場化的以物為主要調整對象的重組不能稱為完整意義上的企業重組，因為它的著眼點是國有經濟整體結構優化，在操作上表現為國有經濟體系內部國有資產的配置和管理方式的行政性調整。總體上看，不涉及國有資產和國有企業終級產權的改變。因此，國有資產的重組不是單純意義上某一個企業的資產的重組，不是完全意義上的某一個企業的重組，也不是純粹的微觀的企業自主的市場行為，而是整個國有的資產的重組。隨著非公有制經濟的發育和成長，國有企業的股份制改造，企業產權的多元化，企業用人機制的改革，“重組”的內涵方才從單純“資產重組”過度到企業的全部要素重組，重組方式的行政性才逐漸淡化。“企業”是為降低市場交易成本而構建的一系列契約的聯結，即企業以一定的契約方式代替了市場價格機制對要素的配置，企業是一個小范圍的計劃經濟。企業是契約關系的聯結，具體到某一企業身上就表現為：企業的所有者與企業的關系，企業與其擁有資產的關系，企業與雇員的關系，企業與其債權人及債務人的關系，企業與其客戶的業務關系等。當“企業”方式配置資源的效率與市場方式配置資源效率出現動態變化時，就可能也有必要對上述這些契約關系進行再調整，這一調整過程就是企業重組。由此看來，企業重組是一個較資產重組更為寬泛的概念，它包括了企業的所有權、資產、負債、雇員、業務等要素的重新組合和配置以及這些要素之間互相組合和作用方式的調整。企業重組的最高形式即是其產權關系的調整。從近年的實踐看，企業兼并、企業收購、企業公司化改制、股份制改組，行業或地區的企業優化組合，國有資產的授權經營，企業集團的資產調整，企業的拆整，企業的破產處置等都屬于企業重組的范疇。
　　可見，無論是“企業重組”還是“資產重組”，它們所要表達的均是“資源的優化配置”這樣一個經濟學概念。但它們所要表達的具體經濟內容，所界定的重組標的范圍和形式，以及觀察問題的視角存在相當的差別。資產是構成企業的一個要件，但資產并不是企業的全部內容，因而資產重組與企業重組在實踐上有相當的不同點。
　　五）對于自然壟斷市場的公用企業員工在資產重組企業分流政策的轉型
　　對于自然壟斷市場的公用企業壟斷性的特點，決定了在企業轉型、企業重組中員工的分流與安置工作比普通國有工業企業改制更為困難。如何通過企業在資產重組企業轉型過程中, 增強員工參與市場競爭的意識，是任何一家公用企業在改制中都面臨的棘手問題。因此，如何把握改制政策、選擇改制方式、轉變員工觀念，是自然壟斷市場的公用企業在轉型時必須考慮的問題。
　　（1）對于自然壟斷市場的公用企業員工的分流
　　近幾年，我國的國有企業改革工作在不斷推進，但對于企業員工分流允許補償的方式，在國家層面并沒有明確的文件出臺，只是在有些地方政府的文件中有規定。“十六大”和“兩會”召開之后，國家從政策上允許了補償分流。朱镕基總理在政府工作報告中曾明確指出，“對企業與職工解除勞動關系要給予經濟補償”。因此，公用企業的改制工作也可參照一般國有企業的政策，對改制時需要分流的員工進行補償。公用企業中的改制企業在對分流員工進行補償時，可以進行資產補償，也可進行資金補償。財政部在2002年出臺的財企[2002]313號文件對國有企業改制的方案設計、審批及其操作中可能遇到的財務問題進行了明確規定。在分流補償的會計處理上，文件中第十九條規定“在公司制改建過程中，企業依照國家有關規定支付解除勞動合同的職工的經濟補償金，以及為移交社會保障機構管理的職工一次性繳付的社會保險費，可從改建企業凈資產中扣除或者以改建企業剝離資產的出售收入優先支付。”
　　（2）對于自然壟斷市場的公用企業員工分流的形式
　　一、主輔分離帶資分流形式。 公用企業改制時，企業的分流員工可以在企業進行主輔分離時帶資分流。在國家八部委聯合下發的國經貿企改[2002]859號文件中規定：“鼓勵有條件的國有大中型企業在進行結構調整、重組改制和主輔分離中，利用非主業資產、閑置資產和關閉破產企業的有效資產（以下簡稱‘三類資產’），改制創辦面向市場、獨立核算、自負盈虧的法人經濟實體，多渠道分流安置企業富余人員和關閉破產企業職工，減輕社會就業壓力。”
　　其中文件對于補償金的支付作了明確規定，“改制企業可用國有凈資產支付解除職工勞動關系的經濟補償金等,由此造成的帳面國有資產減少，按規定程序報批后沖減國有資本。改制企業的國有凈資產按規定進行各項支付的不足部分，應由原主體企業予以補足；剩余部分可向改制企業的員工或外部投資者出售，也可采取租賃、入股或轉為債權等方式留在改制企業”。另外對于改制企業員工帶資分流，文件也明確了可享受的優惠政策，即“國有大中型企業主輔分離，輔業改制，分流安置本企業富余人員興辦的經濟實體，凡符合相關條件的，經有關部門認定，稅務機關審核，可享受三年內免征企業所得稅的政策。”
　　二、補償后分流到社會形式。公用企業員工在改制分流后，可在社會中自謀職業，對于特別困難的員工，企業可以考慮給其1～2年的基本生活保障，之后由其獨立參與市場競爭。
　　三、以社保并軌為主導的分流到社保機構形式。
　　對于地方實行社保并軌政策的，企業在改制時應當將分流工作同該政策相結合，對于企業內需要分流的“4050員工”，企業可在支付分流補償后，一次性將其分流到當地社保機構。企業在改制和員工分流過程中必須進行員工的身份置換，這是因為企業通過改制使企業的性質由國有獨資轉變為公司制企業，員工也由全民所有制身份轉變為合同工身份，并且在身份置換后要進行勞動合同的變更。員工在進行身份置換時，對于身份置換的補償主要是以解除勞動合同支付的經濟補償金來體現的。在財政部下發的313號文件中規定，“企業支付的經濟補償金，所在地縣級以上人民政府有規定標準的，按照規定執行；沒有規定標準的，按照原勞動部印發的《違反和解除勞動關系的經濟補償辦法》（勞部發［１９９４］４８１號）規定的標準執行。”因此，員工身份置換補償的標準也不盡相同，但是在進行補償時，企業必須要堅持統一性原則，即主業與輔業員工身份置換的標準要統一，以減小企業改制的阻力。在員工身份置換補償時，企業通常的支付形式為現金支付、債權支付和資產轉股權支付。其中，現金支付主要是指企業以貨幣現金的形式支付員工身份置換的補償金；債權支付主要是指企業將需支付員工的身份置換補償金轉為對企業的債權，由企業在未來規定的時間內償還；資產轉股權支付主要是指員工將其身份置換的補償所對應的企業資產轉為對新公司的股權，由員工對新公司行使股東權利。
　　從國家的宏觀政策來講，我國對于自然壟斷市場的企業改制的工作也已經開始逐步推進，在建設部2002年關于印發《關于加快市政公用企業市場化進程的意見》的通知（建城[2002]272號）中，對于積極穩妥地推進市政公用企業市場化進程做出了明確規定。員工必須認識到，企業在進行改制后，將不再保留員工的全民所有制身份和終身勞動合同，隨著人員管理的市場化和社會化，競爭不到崗位的員工將全部轉為失業，到社保部門領取失業救濟金。使員工認清企業目前的發展狀況，使員工認清自身在企業發展中所處的地位，從而加強員工的市場風險意識和對企業的忠誠度與使命感。
第五節 自然壟斷市場的企業上市融資與行業建管分離
　　自然壟斷市場的企業經濟轉型不能指望國家進行大規模資金投入。經濟轉型只能按市場經濟規律進行資本運作。在我國城市供水工程政府始終是唯一的投資者，雖然我市的供水經過幾個階段的融資建設，階段一：收取水資源費，城市集資建設供水工程，階段二：引進世行貸款，亞行貸款，政府擔保，建設城市水源廠以滿足城市建設的發展需要。階段三：采取BOT、 BOOT融資建設的管理模式，擴大城市公用企業的建設的需求。實踐證明，僅僅依靠政府投資，以及政府的融資政策，是不能滿足供水行業的建設和發展。改革開放以來，國家逐步放開了供水行業投資的限制，支持各類資本投入供水行業。國家計委《關于鼓勵和引導民間投資的若干意見》提出，近期要積極創造條件，盡快建立公共產品的成本控制、合理價格、稅收機制等，在政府的宏觀調控下，鼓勵和引導民間投資參與供水、污水和垃圾處理、道路、橋梁等城市基礎設施建設。國家發改委、國家商貿部發布的《外商投資產業指導目錄》中，城市供水廠建設、經營屬于鼓勵外商投入的領域。中國城市供水基礎設施建設已經吸引了大量外國資本，目前，跨國公司已在沈陽、天津、中山、成都、重慶、鄭州、南昌等近20個城市投資建立了自來水廠。隨著供水行業政企分開和水價調整，供水工程投資多元化成為必然。民間資本和海外資本將進入供水行業。
　　一、城市供水的特許經營監管
　　在我國供水行業具有自然壟斷性，供水企業屬于自然壟斷市場的企業，由于供水市場是一個特殊的市場，由多家企業提供服務會影響城市的統一管理，企業之間展開直接競爭是不利于廣大城市居民利益。加入WTO后，要符合市場經濟原則、充分運用市場競爭機制的特許授權經營制度，將在供水行業得到廣泛運用。政府通過租賃經營或特許權經營創造一種競爭環境，允許企業競爭服務于市場的特許權，企業是為了獲得向整個市場提供服務的權利而開展競爭。授予提供最佳價格的供水企業特許經營權的系統，是一個通過市場競爭決定成本控制、合理價格、服務質量的完善企業市場服務體系。政府對供水設施產權、開發權、經營權出讓和投資市場開放的范圍和尺度做出統一規定；明確規定市場準入條件和范圍；就城市供水設施開發、運營和管理，向具有符合資質的供水企業授權。受過去水資源分割管理體制和“行業立法”的影響，涉及供水管理問題的不同部門政策、法規不盡一致；供水工作缺乏系統的政策法規保障。
　　二、供水企業的融資渠道 隨著城市化的發展，以供水和污水處理為代表的中國城市水業將在20年后成為全球最大的水業市場。目前，中國水業每年投資需求達600-700億元，僅靠原有以各級政府為單一主體的投資支撐，已經不堪重負。在建設部等有關部門文件的促進下，中國水業市場化程度逐漸提高，水價體系正逐步理順。中國水業的競爭環境逐步得到一定程度的國際認同，以威利雅（原威望迪）、蘇伊士（包括旗下昂帝歐）和RWE（包括旗下泰晤士）為代表國際三大水務集團均已不同程度地投資中國水業。它們從九十年代中后期開始以投資方式進入中國市場，經過不到十年的發展，截止2002年12月三大公司在中國的服務人口分別為700萬，1290萬和560萬；分別占它們全球服務人口總數比例的8%，13%和8%。而且，盡管最近這三大公司都因其戰略調整，在不同程度地削減其國際投資，但它們在中國的投資仍在增加。可以肯定，中國已經成為全球水業投資的只要市場之一。國際預測，2020年以后中國將成為國際上最大的水業市場。從國內金融市場看，大量的金融資本正尋找出路。2000年全面推進水價改革以來，社會資本即開始通過以首創股份為代表的眾多上市公司或投資公司涉足水業。近年來，民營經濟的興起，更使水業投資呈現多元化的趨勢。中共十六屆三中全會進而明確取消了對非公有資本進入公共設施領域的投資限制，強化了國有企業產權多元化的改革方向。可以相信，水業投資將以各種形式的項目投資和傳統國有供水業產權多元化形式迅速發展。雖然城市水業基于行業特征所特有的政策性投資風險一定程度地阻礙了社會資本的大量流入，但是，可以肯定，隨著政策體系的完善，水業將會以“投資周期長，風險低，回報穩定”的金融方式，成為大量資本的有效投資去向。
　　三、現存的國有傳統企業的困惑
　　在城市水行業市場化的大勢下，以自來水公司、污水處理企業為主體的原有自然壟斷供水市場的傳統企業，如何面對水行業市場環境的變化產生困惑。由于受企業產權結構的限制和來自地方政府的嚴格管制，首先要完成的是企業改制的艱難蛻變。改制的核心是要與政府理清在資產、人員和監管上的種種關聯，進而完成政府和公眾所共同關注的提高效率的目標。不能否認這些企業憑借對行業的熟悉和地緣優勢，將是中國水業運營的主要力量，如果從產權的角度，其進一步理清投資關系，將可以成為中國水業投資運營的核心力量；但是，如果企業的決策人員仍繼續留戀“昔日壟斷的好時光”，在市場化的大勢下舉足不前，是否仍然保持水業競爭中的優勢地位值得懷疑。
　　水業市場化在建設部等國家有關部門的積極推動下，已經取得長足的發展，但對具體的企業而言，如何根據自身情況選擇適合自己的經營模式，則是第一要考慮的問題。市場化競爭的目標是提高效率，適應市場化需求的企業核心競爭力是與企業業務管理模式相關聯的。對于城市供水企業的四種競爭模式可提供我們借鑒：
　　1、資本運營型企業
　 國際水業的產業結構告訴我們，投資運營型企業是城市水業的產業龍頭，世界領先的水業企業都在此范圍之列。這些企業兼有資本市場和水業運營管理的實力；它們以資本為紐帶在全球水行業市場兼做投資運營，進行技術、人才、品牌的輸出。
　　其核心競爭力：水業各級政策的把握，資源的整合，資本運做，運營管理水平及其品牌的行業認同。
　　代表企業有：
　　·威利雅水務，國際集團威利雅環境下屬的水業投資運營主體；
　　·中法水務，國際集團蘇伊士旗下，通過昂帝歐投資控股的中國水業投資運營主體；
　　·深圳水務集團，國內以自來水集團為基礎進行改制，并合并污水的國營公司，主業為水業（包括污水）的投資與運營，是國內水業企業的代表，2003年10月已與威利雅達成產權合作協議；
　　·匯津水務，國際集團RWE旗下通過泰晤士投資控股的中國水業投資運營主體；
　　·天津創業環保，上市公司，以天津污水處理企業為基礎，主業為水業投資與運營（以污水項目為主）。
　　2、投資管理型
　　以投資拉動發展，多為非傳統水業領域轉型，具有強大的資金實力，相對缺乏城市水業的運營經驗。
　　核心競爭力：戰略投資判斷力，融資能力，資源整合能力，與品牌的水業運營企業的戰略合作。
　　代表企業有：
　　·首創集團，上市公司，發展迅速，戰略明確，主業為水業投資與運營；
　　·德隆集團，控股多家上市公司，以上市公司“重慶實業”為主體，投資水業；
　　·泓源聚集團，民營企業，2003年以來已投資多個水業項目，正積極從事大型傳統水務企業的產權收購，并籌建泓源聚水業投資公司；
　　·上實集團，香港上市公司，2003年10月轉型城市水業，與中國節能投資公司成立中環保水務投資公司，據稱將投資100億，已簽多個項目，勢力強勁，不容低估。
　　3、管理運營型企業
　　運營型企業是管理性企業，在城市水業中占決大多數，是原水業產業結構下的主體企業，多由原各自來水公司、污水處理企業改制轉型而來；具有很強的地方性，受資本形式的限制不是水業投資的主體，是水業運營的主體。
　　核心競爭力：把握運營成本，建立運營品牌，加盟優秀投資組合，獲得特許經營運營權的授權。
　　代表性企業有：
　　·以北京自來水集團為代表的大量的地方性自來水公司，傳統的自然壟斷市場的政府企業，百年歷史供水行業的龍頭企業。正進行全面的企業改制，將構成中國水業運營的主體。
　　北京排水集團，城市污水行業代表性運營管理公司，具有豐富的污水處理運營經驗和技術實力。
　　·上海浦東水務有限公司，威利雅和上海國有投資公司各持50%股權的地方性運營公司，擁有浦東區50年的包括管網在內的運營權；
　　4、工程、技術、設備提供型企業
　　工程、技術、設備提供型企業指各種水業工程承包、技術提供、設備提供專業型服務公司，是城市水業產業組成的重要組成部分。
　　核心競爭力：水業工程、技術、設備提供業在中國已有10多年的開放歷史，由于競爭門檻不高，水平不易判斷，也是水業競爭最為激烈領域；競爭的關鍵在于技術水平和市場能力，加入一個有實力的水業投資運營聯盟更加重要。
　　代表性企業有：
　　·金州工程，美國金州集團投資，主業是水業的工程承包和商務，是中國水業國際設備引進、工程承包的先驅；
　　·德利滿，法國蘇伊士旗下供水技術工程公司，在中國有近20年的供水濾池技術服務歷史；
　　·OTV，法國威利雅旗下污水處理領域的工程技術公司，在中國已有近20個技術協議；
　　·US Filter，法國威利雅旗下工業水處理的工藝技術與設備公司，其膜技術尤其擅長，在中國已有近100項業績；
　　·同方水務工程公司，清華同方屬下專業從事水業工程的企業；
　　·中國市政華北設計院，中國國內最具實力的城市水業專業設計院之一。
　　 對于現存的自然壟斷城市供水市場的企業轉型與企業的經營管理，我們面臨的是如何借鑒國際水行業市場成功的企業轉型與管理經驗，付之于企業的經營管理之中。過去按照計劃投資規模造成的供大于求所形成的沉淀成本是否由新投資者承擔，或者轉嫁給消費者；未來城市供水發展要求新的企業有沒有能力完成。把具有經濟規模、經濟效益的機制分成幾個BOT項目，協調成本和管理費用增加是否會低于競爭機制所帶來的成本節余，即確定企業整體改制方案和分不同環節改制方案，哪樣更有利于企業發展和現代化企業建設，更有利于城市發展和人民群眾福利的提高。

第四章 提高供水企業效益對策分析

　　在本人撰寫的《關于對北京市水、氣、熱現狀及規劃發展的調查報告》（1996年上報市政府）報告中曾經針對我市自來水公司規劃供應能力指出：
　　到2000年供應能力為：自來水：240萬立方米/日；
　　而需求用量則達到：自來水：268萬立方米/日；
　　供需缺口分別是：自來水：-28萬立方米/日；
　　我們所測算的這塊供需缺口，實際上是最低限度需要確保供應的用量需求，也就是說，是北京市城市基礎設施必須達到的供應能力的最低臨界量。如果連這塊缺口都不能滿足，則連正常供應都將不能保證，將直接影響北京市城市建設經濟發展的后繼能力，并有可能影響北京的穩定的社會局勢。因此，如不盡快采取措施將直接影響北京市的投資大環境，使相當一批項目不能如期發揮效益。按照北京市十年規劃和八五計劃基本精神及北京市2010年城市發展規模，結合北京市公用事業的現狀和發展的具體條件，本著合理利用、急需可行的原則，對我市能源基礎設施建設和發展提出以下建議：
　　自來水：
　　在加快建設自來水第九水廠二期工程前提下立即著手九廠三期工程立項和可行性研究工作，落實資金來源，力爭二期竣工之日既是三期開工之時。
　　積極開展水源十廠的規劃選址工作和預可行性研究。
　　在挖潛的基礎上努力提高自來水三廠和八廠的供水能力。
　　報告中按照北京市十年規劃和八五計劃基本精神及北京市2010年城市發展規模，結合北京市公用事業的現狀和發展的具體條件，本著合理利用、急需可行的原則，至今具有著現實指導性的意見及措施。
　　第一節 北京城市供水投資基本情況分析
　　“自來水集團從1999年8月改制后，近幾年，市自來水集團用于基本建設及技術改造投資50多億元，這些資金多是由企業自籌，沒有任何財政補貼，投資靠自籌資金，主要是從銀行貸款。其中用于開發新水源36多億元，如第九水廠三期工程建設投資28億元、平谷應急水源投資6億元、第七水廠改造投資2500萬元等。用于供水設施、管網發展及改造投資10多億元，如鋪設四環路供水管線投資5億元，籌資4億元新建其它供水管線432公里， 投資近1億元用于老舊管網和閘門的改造等等。為了提高城市供水的安全保證率，確保2008年奧運會期間的優質供水，市自來水集團今年投資3.15億元，用于水廠設施和供水管網的技術改造。其中用于第三水廠、第八水廠改擴建投資1.2億元，將新打24口水源井，恢復供水能力8萬立方米/日；用于管網更新改造的投資1.37億等。2004年，自來水集團還將加大投資力度，繼續實施供水管網大發展的戰略，完善東廂管網，實現為東壩、光機電一體化、垡頭及西紅門等邊緣地區的供水；加大投資力度，快速推進供水范圍內自備井的自來水置換工作；隨著市政建設、綠化隔離帶、城市道路的工程進展，一并推進奧林匹克中心供水管網建設，保證奧運場館建設施工用水。為此自2004年將投資2個億，對使用年限超過50年以上的市區老舊管網及供水設施進行更新改造，保障供水設備和供水管網的安全運行。”看了這篇報道我們不難分析道：企業的運行機制仍保留在為政府服務，安全管理運行之中。
　　對于水行業的特殊性和資源的特有性，決定了企業組織架構和市場結構，市場結構則決定了水行業競爭的特征。水行業特征包括：經營市場的自然壟斷性、投資的低回報性、政策的高風險性、經營的穩定性、資本的高沉淀性以及由于政府價格管制造成的低需求彈性，在城市水行業特征的約束下，資本成為水業發展的核心動力和產業紐帶。 在城市建設水平不斷提高，以及城市水質標準提高、水源的二次污染、制水輸水設施老化的行業背景下，水行業呈現巨大的資金需求。城市水業發展由原先計劃體制下的技術拉動轉型為投資拉動。資金成為拉動水業發展的核心動力和產業紐帶。投資不僅是開拓水業市場的決定性砝碼，也是串起技術、工程、產品、運營產業鏈的有效手段。城市水業在巨大需求背景下的投資拉動特征，使來自國際、民營、其他社會資本得以迅速進入城市水業并成為主角。國家對城市基礎設施領域資本進入的放寬，市場金融工具的豐富，以及傳統企業的產權多元化的全面實施，將進一步加強資本在水業中的權重。由于水業項目的部分公益性特征，使水業發展受到來自法律和政策體系的多重制約。雖然中央政府確定了水業市場化的戰略目標，但由于行業對水業市場化方向缺乏系統的研究、政府缺乏公共事業市場化的經驗、政府管理職責由于不規范而造成的利益化驅使、更由于城市水業的市場化政策體系在結構上、內容上、層次上都還很不完善，造成的政府決策，尤其是城市政府在執行中決策具有太強的隨意性和多變性。致使具有投資長期性特征的水業面臨最根本的投資風險，無法使水業投資中最具吸引力的“回報穩定性”特性不能得以充分發揮。 水業以一種穩定的低回報的長期投資，國際水務公司的經驗表明，高效穩定的運營成為贏利的關鍵。因此，國際主要水務集團都已確定了以水業運營為根本贏利目標的戰略，投資企業獲得長期穩定收益的保證。近幾年，已經在全球水業實施。
　　中國水業正處于市場化發展的前期，從行業上看是水業政策體系的模糊和不完善，從產業上看是企業的分散而松散，從城市上看則是經營的壟斷而低效。同時，水業綜合性極強，關聯度大，以規模化為基礎的，以投資企業為龍頭的集投資、設計、工程、運營、設備供應的縱向產業鏈戰略聯合體，將成為企業參與競爭、抵御風險、降低成本的主要手段。面對體制轉型和結構調整時期企業效益大面積下滑的事實，就要使公用企業即使在虧損時仍能夠得到充足的資本供給，維護政府在這些行業上的政治利益，因此，需要政府建立為公用企業持續注資的融資制度，建立公用企業籌資服務的金融資本市場等，政府要對國家政策性經營企業的扶持，主要表現為企業優先獲得金融資源。建立融資渠道。而不是對企業的財政補貼。
　　第二節 確定水資源費為用水人指標的成本控制
　　據北京市地質工程勘察院、南水北調北京工程辦公室、城市節約用水辦公室等部門歷時一年完成的《北京市用水調研與需水預測研究報告》顯示，目前北京市每年共用水資源四十億四千八百萬立方米，其中工業用水八億三千七百萬立方米，城市生活用水九億三千七百萬立方米，其中城市生活用水已經連續多年超過工業用水。農村用水十九億四千五百萬立方米，河湖環境用水二千九百萬立方米；河道輸水損失和自來水供水損失共三億立方米。 面對水資源嚴重緊缺的局面，長期以來，北京市委、市政府加強城市供水管理，保障城市供水安全，努力創建節水型城市。
　　長期以來水行業的特征導致的自然壟斷性、資本的高沉淀性、投資的低回報性、以及由于政府價格管制造成的低需求彈性。低水價政策不能馬上調整到位，而用水人的水指標在自然人類生活中不會減少的，城市供水行業的價格透明度，價格的聽證，價格的制定，都是在政府的監管之下實施，在實際制定城市用水價格之中，我們忽視的重要問題就是用水人指標，制水業人工指標的成本控制，即成本結構的組成，不妨我們在自來水的成本狀況及分析中看到：本市自來水價格由兩部分構成：自來水水價和水資源費。自來水水費作為企業的營業收入，主要包括：利潤、稅費、制水成本；水資源費是市政府批準于2002年2月1日起開始征收的行政事業性收費，據市政府有關部門介紹：水資源費專門用于本市的水資源建設及南水北調資金，由自來水集團向自來水用戶征收并全額上繳。2003年自來水集團共上繳水資源費37361萬元，占銷售總收入的22.98%。根據2003年自來水售水結構水量分析：(1)居民售水量24591萬立方米占售水比例44.55%；(2)餐飲、旅店售水量10953萬立方米，占售水比例19.84%；(3)工商、事業售水量19360萬立方米，占售水比例35.07%；(4)洗浴業售水量167萬立方米，占售水比例0.3%；(5)洗車、純凈水售水量10萬立方米，占售水比例0.02%；(6)中水售水量115萬立方米，占售水比例0.2%；(7)農賠水售水量5萬立方米，占售水比例0.01%。
　　可以看出：居民用水量是售水量中比重最大的部分，并且，從近三年的售水量趨勢分析，總的售水量每年以5%的比例下降，而居民用水量以3%的比例在逐年遞增。作為服務人口800萬的制水行業自來水集團公司，我們根據2003年自來水售水結構水量分析：居民售水量24591萬立方米占售水比例44.55%；則人均用水人指標24591萬立方米/800萬人=30.78萬立方米。2004年1至6月份自來水集團實現售水量27743萬立方米，則2003年全年人均用水人指標27743萬立方米/800萬人=34.67萬立方米。2004年上半年實際人均用水人指標比2003年度用水增長3.89%。　同時我們在自來水的成本狀況及分析中看到：2003年自來水集團工資及附加8597萬元、管理費用6652萬元、財務費用3246萬元。2004年1至6月份成本費用中工資及附加3482萬元、管理費用3394萬元、財務費用2312萬元。則2003年全年人均制水人成本指標8597萬元+6652萬元+2312萬元/800萬人=21.95元/人。2004年1至6月份3482萬元+3394萬元+2312萬元/800萬人=11.48元/人，占2003年全年的52%。通過兩項指標的對比不難我們看到，制水人的成本指標在不增加的基礎上，用水人的指標增加是導致供水企業入不敷出的根本原因。也就是說；集團供水的成本核算，財務分析不在于通常企業的財務分析，即:原水費是用于購買水庫水和地下水所支出的費用，其比率無法控制。折舊費比率高的主要原因是：由于近幾年城市建設步伐加快，自來水集團用于新建供水設施、管網發展和開發新水源建設的投入資金較大帶來的。人均用水人指標的增長導致制水業的成本增加，實現銷售水量的增加導致稅收的增加，由此帶來的多供水多虧損，這種企業是在不取得企業市場化經營效益的基礎上，為用水居民提供了福利，為穩定國家政治環境，為政府社會排憂解難。由此，我們一直解釋的政策性虧損是否在供水企業中要正確定位。我們企業的戰略定位是否錯覺。是否是真正的市場化經營，企業是否產權明晰，政企分開，自主經營，自負盈虧對此產生疑慮。
　　在由建設部近日召開的城市規劃部際聯席會議第24次會議上，國家發改委、公安部、國土資源部等部門原則通過了《北京城市總體規劃綱要(2004-2020年)》,對于在未來幾年，要將北京的人口增速控制在1.5%之內，規劃將考慮城市對人口的接納程度。是根據資源和生態環境的承載能力來綜合評判城市發展規模的。目前北京常住人口已突破1400萬，但每天滯留在北京的人口達到1700萬，根據資源情況來判斷目標人口數目，北京自來水集團公司市區共有水廠11座，全市年供水量近6億立方米，供水管線總長度達6330公里，供水服務面積近1000平方公里，服務人口800多萬，市區用水普及率達100%。北京市自來水集團供水水源分為兩大類，即地下水和地表水。其中第一水廠、第二水廠、第三水廠、第四水廠、第五水廠、第七水廠的水源分布在永定河平原的中上部不足1000平方公里的范圍內；第八水廠水源在潮白河沖洪積平原的中部。目前，集團公司有水源井、補壓井260余眼，地下水供水能力90萬立方米/日。地表水水源主要以密云水庫為主。采用地表水為水源的水廠有田村山凈水廠、長辛店水廠、城子水廠、第九水廠，地表水的供水能力為175萬立方米/日。另外，供應中水的第六水廠以高碑店污水處理廠處理過的一級水為原水，供水能力17萬立方米/日。在水資源方面，按照節水型城市的標準，北京也只能支持1700萬人口。而且北京人口還在以每年2.5%的速度增長。針對目前水資源短缺情況，我們用水人成本指標的制定，制水人成本指標的控制，并對其分解用水人指標進行考核，統籌考慮。結合全市各單位的用水定額必須重新核定，確定企業計劃用水指標基礎上，加強企事業單位的節水力度。
　　附：1、2003年自來水集團成本費用情況。
　　2003年自來水集團實現售水量55201萬噸，銷售收入162604萬元，銷售稅費18234萬元，成本費用107009萬元，上交水資源費37361萬元，實現銷售利潤為零（利潤＝銷售收入－稅費－成本－水資源費＝0）。成本費用情況見下表。

成本構成 數額（萬元） 所占成本費用比率（%） 單位成本（元） 原水費 27415 25.62 0.50 輔助材料 2297 2.15 0.04 折舊費 39915 37.30 0.72 動力費 9639 9.01 0.17 工資及附加 8597 8.03 0.16 制造費用 9248 8.64 0.17 管理費用 6652 6.22 0.12 財務費用 3246 3.03 0.06 合　計 107009 100 1.94

　　2、2004年1至6月份成本費用情況
　　銷售收入82331萬元，銷售稅費12058萬元，成本費用53492萬元，上交水資源費19990萬元（占銷售總收入的24.28%），銷售利潤虧損3209萬元（利潤＝銷售收入－稅費－成本－水資源費＝－3209）。成本費用情況見下表。

成本構成 數額（萬元） 所占成本費用比率（%） 單位成本（元） 原水費 12937 24.19 0.47 輔助材料 684 1.28 0.2 折舊費 21681 40.53 0.78 動力費 4936 9.23 0.18 工資及附加 3482 6.51 0.13 制造費用 4066 7.60 0.15 管理費用 3394 6.34 0.12 財務費用 2312 4.32 0.08 合　計 53492 100 1.93

　　由于城市供水企業固定資產投資額較大，流動資金投資額較小，因此規模經營效益的特點十分突出。按照目前供水企業的人工成本占總成本的比例計算，人工成本超過總成本20%以上企業，其贏利空間很小；固定成本占總成本的50%以上的企業，企業發展后續動力不足。如果以日供水一萬立方米配備十個人這一較先進的標準計算，日供水五萬立方米以下的供水公司，在目前的平均水價基礎上提高價格并不能根本解決問題和體現經營的規模優勢。這些經營困難比較大的企業只能靠制度創新優勢來解決。這些供水企業可以全部放開，國家不參股也不控股。使出資人和經營者統一起來，減少監督機構、決策機構，只有經營機構；實行機動靈活人事制度，以便減少管理費用。但是政府要同供水企業簽定嚴密的經營合同，明確規定水價、水量、水質等要求，保留政府對供水特許經營權的最終裁定權。對有規模經營效益而目前水價暫時不能調整到位的供水企業，可以一次規劃、一次審批、分步實施，在水價到位之前可以由財政補貼，也可以無償使用土地，或者另行安排土地給予補償。關鍵問題在于補償土地的預期價值是看漲還是看跌。土地是城市建設中有限的資源，隨著城市化進程的加快，土地資源的稀缺性質會越來越明顯并且其價值會不斷增加。在整體規劃的要求下，補償土地為供水事業的進一步發展創造條件，又可以滿足有關投資者的利潤預期要求。有些城市面臨資源枯竭，面臨經濟轉型的艱巨任務。這些城市在經濟結構調整過程中，供水量呈短期下降趨勢，供水單位成本逐年上升，效益下降。在改組改制中可以采取每年核定一次合理利潤額，不足部分以國有股權彌補，即合理虧損額由國有股權彌補，實現國有股本逐步退出。這樣也便于解決國有占大股時資產和資源處置以及轉化障礙較多的問題，有利于轉制后的供水企業利用閑置資源消化、吸收下崗職工，出讓增值的土地以彌補虧損。當城市轉型后取得較大發展空間，可以再由國有資產公司回購股份，并給予合理利潤。自來水行業屬于政府定價的公用事業，自來水價格由政府制定，這是由供水行業的特殊性決定的。但是水價的制定必須符合價值規律的要求，反映水資源價格和供需關系，并與社會承受能力相適應。根據《關于進一步推進城市供水價格改革工作的通知》精神，水價改革要初步形成合理的水價形成機制和科學的水價計價方式，努力發揮市場機制對水資源配置的基礎作用。隨著水價改革的深入，水價水平會適當提高，兩部制水價、居民生活用水階梯式計量水價，非居民用水超計劃超定額加價、季節性水價等實施范圍不斷擴大，水資源費標準不斷提高。合理的水價形成機制有利于企業經營及投資者得到穩定的投資回報，對促進供水企業的發展和吸引投資有重要意義。
　　第三節 確定水銀行儲備功能補灌市內水源井
　　由于水資源的重要性，許多國家都是依靠政府部門為其國家的公民提供供水服務，導致了許多公共供水工程的非效性。許多政府壟斷了水供給，一方面造成了水的浪費使用，另一方面，也挫傷了私人企業在水資源方面投資的積極性。水市場是有效合理分配寶貴的水資源的戰略方針，是經濟有效利用水的先決條件。使用水市場可以改善水分配的有效性，提高用水效益。水市場為用水部門之間重新分配水資源提供了一種機制。水市場可以提供目前水使用的合理價格，有助于確定地下水的價值研究。目前，水市場正在被廣泛考慮用來作為改善水分配的重要手段。由于放棄水所有權的一方得到了經濟補償，保證了水從低價值使用（如灌溉用水）向高價值使用（如高新產業）的轉讓，提高了水的使用效益，并保證了水長期穩定的供給。
　　世界銀行在1993年9月出臺了新的水資源管理方針。該方針的核心有兩個主要內容。一是采納了將水作為一種經濟商品，必須對它進行綜合管理的框架；二是認為在水資源管理中，水服務系統越分散，水用戶的參與就越徹底，這樣才能提高水使用的有效性。一些國家已經或正在響應世界銀行的新水資源管理的方針。如斯里蘭卡、菲律賓和印尼提高和擴大了水用戶協會在水資源管理中的權限。在阿根廷，一些小的水用戶協會合并成大的水用戶協會，使其發揮經濟規模和專業管理的優勢，使供水系統的輸水效率提高了10%，同時，管理費用卻下降了。在美國西部，由于干旱和城市化的迅速發展，供水矛盾日益突出。西部各州正努力消除水轉讓方面的法律和制度的障礙，采取了一系列立法活動。目前這方面的研究在克羅拉多河流域最為活躍。一些地方還開始了水的轉讓活動。幾年來的實踐表明，水的轉讓是從農業用戶轉向城市用戶。另外，一些發展中國家如智利、墨西哥、巴基斯坦、印度也在進行著水的轉讓活動。尤其是智利和墨西哥在這方面的活動比較頻繁，有效地管理和利用了有限的水資源。目前用水非常緊張的約旦國，也正吸取世界各地水轉讓的經驗，制定該國水轉讓制度。下面介紹一些國家的經驗。
　　l、美國在加利福尼亞建立了一個比較集中的水儲備和轉讓系統。這個"水銀行"創立于1991年。利用加州廣布的運河系統和具有廣大儲存空間含水層之優勢，通過水市場，使水的利用從低價值使用轉向高價值的使用。盡管這種水交易是有限的，但是市政當局卻在過去極其干旱時期，保證了水的充足的供給。
　　2、智利是在水資源管理中鼓勵使用水市場的幾個發展中國家之一。智利在1981年頒布的新水法中規定，水是公共使用的國家資源，但根據法律可向個人授予永久和可轉讓的水使用權。智利成立了水總董事會(DGA)，負責水市場的運作。在各個地區具體由水用戶協會負責實施。由于水供給的安全性，使得智利農民對灌溉農作物的積極性很高，特別是對水果作物的種植，使得他們在國際市場上獲取了高額利潤。此外，盡管水的價值在不斷的提高，農民對節水灌溉技術的投資仍在增加，以便提高他們今后農業生產的后勁。
　　3 、墨西哥在過去的20幾年中，一直試圖設法改善水資源管理。在這個過程中，逐步形成了1992年頒布新水法的構想。新水法使得水交易合法化。墨西哥建立了以容量為依據的、與土地分離的水使用權。成立了國家水委員會(CNA)機構，負責實施新水法。墨西哥的新水法提供了與智利不同的另一種可供選擇的水市場機制。該水市場基本上允許在灌溉行政區內或水用戶協會管轄區內自由運作，利用水市場來改善水的使用效率。這種水市場機制使得政府在水資源規劃和分配中起著較大的作用。
　　據了解，北京市區平均日供水量在180萬立方米左右。目前北京有3個較大規模的地下水源地。其中老水源地順義牛欄山水源地，日供水31萬立方米；去年新建的懷柔應急水源工程，日供水為33萬立方米；此次建設的平谷應急水源工程全部完工后，日供水為27.4萬立方米。此三個地下水源地的供水量相當于市區平均供水量的一半以上，再加上市區其他6個地下水水廠的供水量，地下水的比例占到總供水量的三分之二。
　　據介紹，隨著平谷應急水源工程全部完工，北京市區供水格局將發生重大改變，此前的地表水占三分之二、地下水占三分之一的比例正好倒轉過來，變為地下水將占三分之二、地表水只占三分之一。今年北京市有46眼自備井水被置換成生活飲用水。記者從市政管委獲悉，現在每天通過城市供水管網增加供應的居民飲用水達3.5萬立方米。
　　目前，北京市一部分居民飲用水來源于自備水井，而不是城市管網供水，由于有些地區地下水質量下降，以致影響群眾正常生活，也制約了該地區經濟的發展，導致房地產銷售疲軟等。今年四環路以內以及豐臺西、天通苑和青龍橋等地區的自備井接受了北京市政管委的水質檢測，不符合標準的自備井全部停用。
　　截至目前北京市已完成了46眼自備井向生活飲用水的置換工作，供水管網覆蓋率日漸提高，每天新增加3.5萬立方米的居民飲用水供應。為解決部分小區居民所飲用的地下水水質下降問題，北京市自來水集團沿安立路重新調整了供水管線設計方案，年內會有更多居民喝上供水管網供應的自來水。
　　今后，北京市民用水將以自來水大管網覆蓋為主，計劃用三年時間，投資6億元，改建干管200公里，凡是管網所到之處，自備井全部封停，其中有些自備井要徹底取消，有些將被儲備起來。另外，管網確實覆蓋不到的小區，也要采取簡易自來水處理，使水質完全達標。從北京自來水集團召開的2004年技術改造項目計劃會上了解到，為提高北京城市供水的安全保證率，保證2008年奧運會期間的優質供水，北京市自來水集團今年投資3.15億元，用于改造水廠設施和供水管網等136個項目的改造。水廠設施改造主要是北京市第三、第八水廠改擴建，新打24口井，使這兩個水廠的日供水能力恢復到8萬立方米。同時，對制水工藝進行改造，緩解硬度過高的水質問題，適應原水水質的不斷變化，保證出廠水水質優良。 　根據加速城市老舊管網改造的精神，配合北京市修訂兩軸兩帶多中心的城市總體規劃，北京市自來水集團今年投資1.37億元，用于老舊供水管網的更新和新建管網，擴大供水范圍。提高北京城市供水的安全保證率。
　　現在發達國家已經放棄了修建地表水庫來儲備水資源的傳統做法，而是越來越多的利用地下含水層廣闊的空間，建立"地下儲水銀行"，來調節和緩解供水的緊張局面。實踐證明含水層人工補給是一種可行的、費用低廉的解決供水的方法，它不但可以提供大量的可靠供水，在許多情況下，這種方法還改善了水質。人工補給的最主要目的是儲備地下水，在水短缺的時候提供水量以滿足用水需求。此外，人工補給還用于控制海水入侵；控制由地下水下降引起的地面沉降；維持河流的基流；保護生態環境；提高地下水水位，減少地下水的抽取費用。進行人工補給的另一重要目的是管理不斷增加的大量污水。地下水的人工補給將在污水的循環再利用方面起著重要的作用。特別是干旱和缺水的地方，污水是重要的補給源。
　　美國實施了"含水層儲存恢復(ASR)工程計劃"。自80 年代以來，美國便開展了鉆孔補給含水層的恢復(ASR)工程。ASR是一套補給鉆孔，它們同時作為補給和恢復鉆孔。業已證明，ASR是一種非常成功和經濟有效的補給技術。到1993年9月，美國已運行的ASR系統有18個，正在建設之中的ASR系統有40多個。ASR系統一般比地表水庫提供水的單位費用要節省50%，有的ASR系統達90%。實踐證明，這些ASR系統不僅可以解決用水高峰期的水需求，還降低了DBP的濃度，從而改善了水質。水質不僅可以在人們熟知的土壤帶中通過細菌作用、吸附作用或其它物理和化學作用得以改善，而且在飽水的含水層中也可以得到明顯的改善。這是以往所沒有認識到的。考慮到含水層補給在供水和保護生態環境中的重要作用，歐洲供水聯合會(EUREAU)于1993年2－3月 對EUREAU的12個成員國(比利時、丹麥、法國、德國、希臘、荷蘭、英國、西班牙、愛爾蘭、意大利、盧森堡和葡萄牙)以及歐洲自由貿易國－瑞士和瑞典進行了問卷調查。調查結果表明，AR在一些國家是地下水資源管理的重要組成部分。人工補給計劃越來越重要，人工補給工程在不斷地增加。已有的補給工程是成功的，可以持續地滿足用水需求。10個國家不同程度開展了AR工程或正在規劃工程。有些AR系統已成功運行近100年之久。瑞典、荷蘭和德國的AR工程在總供水中所占的份額相當高，分別是20%和15%。10%，有的州已達到了20%。在開展AR工程的國家和地區，AR工程的主要目的是供水。但同時還有改善生態環境的目的(如比利時、荷蘭和英國)。另外的目的還有改善水質(如法國和瑞士)，或防止海水入侵(如荷蘭和希臘)。AR工程普遍使用的補給方式是在大河兩岸的盆地利用河水進行地表入滲補給。一部分AR工程的補給源是湖水、運河水、池塘水、地下水(如丹麥)、泉水(如希臘)、以及處理的廢水(如丹麥)。 荷蘭自50年代起在沿海人口稠密的城市地區開展了大規模的地下水補給工程。荷蘭進行地下水人工補給的主要目的是增大供水能力，減少地下水的持續下降和海水入侵。其次是利用廉價的、天然過濾消毒入滲系統提供衛生可靠的水資源。到1990年，地下水人工補給量達到了1.8億/年。其中96%的水是通過砂丘地區的入滲系統進行補給的。抽取的人工補給水占荷蘭總供水的15%。荷蘭政府將繼續擴大地下水人工補給工程的規模。但是，政府將根據保護生態環境的總方針，增大井灌補給，減少地表入滲補給，重新設計一些地表入滲系統，以減少地表補給工程對生態環境的影響。倫敦使用含水層的人工補給進行干旱水資源管理。Enfield/Haringcy 人工補給工程是Thames水務有限公司為緩解倫敦干旱缺水，滿足倫敦用水緊張局面的幾個地下水戰略工程的一項重要的舉措。該工程由新建的14口補給井和現有的9口補給井組成。能提供戰略水資源是90ML/d。提供的地下水水質滿足英國或歐共體的有關法規標準。該工程不僅可以提供大量的供水水源，還是連接補給鉆孔和水處理廠的新河保持不斷的水流，產生了很大的生態價值。這種目前一種最現代的供水方式。 在干旱和半干旱的一些中東國家，對于利用城市污水進行地下水人工補給并不陌生。如在約旦、科威特和摩洛哥都在繼續著小規模的污水補給工程。特別是以色列的Dan補給工程的成功經驗更是引人矚目。該地下水補給工程是利用經三級處理的污水，通過入滲盆地對含水層進行補給。該工程不僅提供了大量的非飲用水，還提供理論部分飲用水。
　　目前，沙特在其東部地區進行了一項全面的地下水補給工程可行性研究。目的是調查利用Dammam城市的污水在適宜的含水層進行補給的可能性，以緩解沙特嚴重的地下水枯竭。沙特初步結果表明，利用二級處理的污水進行地下水人工補給在技術和經濟上都是可行的。阿曼的水的持續利用主要取決于飄忽不定的降水和水的地下儲備。80年代初，阿曼政府開始進行地下補給工程。在海岸平原的沖積干谷地區通過地下補給壩截獲洪水，進行地下水人工補給。
　　 建設部提供的資料表明,根據對408個城市的撓計,我國城市公共供水系統(自來水)的管網漏損率平均達21.5%。我國水資源相對缺乏,660個城市中有上百個城市供水短缺。由于供水管網漏損嚴重,全國城市供水年漏損量近100億立方米。一方面國家耗巨資給城市調水,一方面寶貴的自來水白白流失。建設部要求各地加快供水管網的改造步伐,在2005年年底以前完成對嚴重老化和漏損管網的改造任務。各地要將供水管網改造作為重點項目,加大財力投入:各地城市維護建設資金要明確一定的比例專項用于管網的改造；供水企業要積極籌措資金,確保管網改造所需資金按工程建設進度足額到位。同時,要加強對城市規劃區地下水開發利用的指導和監督。嚴格限制城市自來水可供范圍內的各種自備水源。對原有的自備水源要逐步減少許可取水量直至完全取消。
第四節 確定債券市場對水務企業的金融杠桿作用
　　“采取多種方式吸引市政設施建設資金，促進首都市區環境的全面改善。充分利用市政能源建設為日常必需，供不應求、投資風險小的長處，多方籌集資金可適當發放市政能源建設的股票、債券等，可采取吸引外資直接進行城市基礎設施的建設，經營管理等，以打破一家承辦的局面。”（《關于對北京市水、氣、熱現狀及規劃發展的調查報告》1996年上報市政府）。
　　金融資本成為世界各國宏觀調控的工具，對整個社會的發展起了重大的作用。社會和經濟的發展速度，其中有一條，現代金融業的出新，是一個很追求的方面，他一出現之后，整個金融業的發展速度非常快，他們一個發展，就創造了國民經濟發展數倍的增長。不懂得現代金融的重大作用。不充分發揮金融的巨大潛能。經濟活動也就無從談起。我們現在處于專業化社會化這么一個時代，到底水務行業和金融業是什么關系，水務行業有兩個特點，第一自然資源的限制，建設用的資金較大，第二建設投資回報周期比較長，主要靠自有資金是一個落后的觀念，只靠自有資金，而沒有金融業的支持，我們發展的速度會很慢，我們水務行業是需要金融業的支持，經過這么年的發展，金融市場的融資形式有多種多樣，應該是豐富多彩，水務行業建設經營用的資金，首先是增值資金，大概工業性質的。今后還是由政府來辦。第二個企業的自有資金，這種自有資金就是沒有上市，他也是一種集資形式。他的融資量也是很大，第三建立水務行業的基金，發行水務行業建設債券等等。融資是多時多樣的，這個是因地制宜，由于國家不一樣，融資的形式也是各有千秋。所謂創新就是思考這些東西。目前，水務行業融資的渠道比較單一，主要來自間接融資渠道，即銀行的貸款。直接融資渠道還不多。最主要的原因就是沒有資金退出機制。要堅持國退民進的方向，政府應該逐步退出。在這個過程中，政府應該讓國內的企業平等地運用公共資源，特別在自然壟斷市場的企業上尤為重要。在向銀行直接融資的情況下，企業要向資本市場尋求資金。很多企業均在著手“重組上市”或“借殼上市”等進入資本市場。而上市作為目前企業直接融資的主要方式，對于自然壟斷市場的企業都達不到具有連續3年穩定均衡盈利記錄的財務要求，而無法上市。使上市對于大多數公用行業而言成為可望不可及的事。
　　在美國對于調水工程的資金及水源分配運作方式稱之為“非營利的市場運作”。據美國加州水資源管理局懷特談及調水工程的資金及水源分配說：工程主干線基本建成耗資17.5億美元。這些資金是用發行長期債券籌得的。然后，州水資源管理局再根據各地用水的需求，與當時的29個地方水利局簽署了長期用水訂單合同，用各地方水利局上繳的水費償還發行的債券。各地方水利局再把水賣給下一級用水單位。如果有新的地區要求用水，也用同樣的辦法解決資金和水源分配問題。州水資源管理局是個服務機構，目的不在營利。收上來的錢除了償還債券，余額還是用于調水工程的建設、維修及服務，即便是營利也不上繳給政府。水資源開發利用工程一般都具有綜合效益，但和其他基礎設施和基礎產業相比，社會效益和環境效益明顯，經濟效益相對較低，為此，美國政府對這類工程在基建投資的安排上給予了很多優惠。
　　一、聯邦政府提供撥款和長期低息貸款。對防洪、環境保護和印地安人保護區的工程，政府給撥款投資；對有經濟收益的灌溉、供水和水力發電工程，政府組長達50年的低息貸款（年利率為3％－4％），建設期免還本息，灌溉工程只還本不付息。如1928年為開發科羅拉多河水資源，美國國會通過《博爾德河谷法》。明確規定建造胡佛壩及相關工程的資金由聯邦政府支付，還款期50年，年息4％，建設期不付利息。
　　二、發行政府建設或企業建設債券。這是美國長距離調水工程的主要集資方式之一，購買此類債券人所得收入免交各種稅費。債券是金融領域中的一種重要的融資方式。債券的種類主要有： A、企業債券。是指企業集團和金融機構發行的債券，由此可籌集一定的資金。B、政府債券。一些國家控制的金融機構，往往通過發行建設公債籌集資金。如新加坡國家投資局專門負責國家債券的發行工作，籌集的資金大部分用于基本建設方面。
　　三、建立水務工程建設基金。 融資格局與金融創新空間引起行業內外人士的進一步關注。目前，公用行業的格局還是由政府高度管制的，“國退民進”的局面才剛剛開始。在這樣一個高度管制的環境里面，行業融資還處于非常初級的階段。行業還有很大的政策討論余地，從這個意義上說，公用行業金融衍生物的創新空間應該是很大的。在發展公用行業的同時，企業要學會資本融資到產業價值鏈融資。形成改制的互動關系。而對于水務行業的經營運作及相關業務又有很強的專業性，要求具備相當的專業知識和經驗，這一切形成了普通中小投資者難以逾越的障礙。而基金正好可以解決這一矛盾，由專業性的運作機構發起并管理行業投資基金（私募性質），而且因為其采用了私募基金的運作模式（如有限合伙制等模式），還能有效規避投資者的風險。使投資者獲得較穩定的投資收益率，可以說基金是將產業資本和金融資本相結合的最為有效的產業鏈方式。伴隨著市場的需求，近年來基金式的投資管理公司、帶來基金的多種業務應運而生。投資基金將通過發行基金份額的方式把社會資金吸引過來，真正實現投資的社會化、大眾化。那種傳統的管理模式也將投資基金的介入而逐漸改變，將更多地運用資本運作的模式來實現其盈利的目的。
　　
　　結論：自然壟斷市場的企業轉型，無論從體制改革和優化資源組合等等方面來說，必然是打破舊的利益關系，建立一種新的分配制度和新的利益關系。這里就有一個重要的問題，就是改革的成本有多大，改革的成本由誰來承擔責任。在中國人均水資源占有量較少的條件下，用新制度代替舊制度，用市場競爭機制代替壟斷經營機制，不能靠用多數消費者的少得換取少數投資者的多得，也不能靠用國有股東的少得換取非國有股東的多得，更不能靠大量職工下崗來換取經濟效益的提高。如果一項改革方案帶來資源重新配置和投資者收益增加的同時，引起其它投資者的損失或者廣大群眾利益損失，后者就會聯合起來反對或者抵制這一方案，最終難免中途進程夭折的結局，用市場機制代替舊的壟斷經營的供水機制，其優越性和提高資源配置效率的意義是大家認同的和支持的，關鍵不在于產權改革誰優誰劣的問題，而是用什么樣的方式、什么樣的途徑過渡的問題。從舊的體制下各方面利益的平衡狀態轉到新體制下的利益平衡狀態是一個過程。采取什么樣的措施和方法使改革實現平穩過渡，使各方面的利益相對來說做到平穩轉換，必須用多樣化的方法、多樣化的途徑，按照實事求是，與時俱進，不拘一格，開拓創新的精神去探討，去實驗。供水企業改革方式不可能只是一個方式、一個方法、一個模式，這也是中國社會主義公用事業體制改革的特點所要求的。新的運作規則能夠保證用戶需求得到滿足，保證企業不斷發展，保證政府適度控制。除此以外，還有與企業內部經營有關的機構設置、分配制度、成本控制、質量管理等問題由企業內部董事會、監事會、經營班子如何解決等問題。根據供水企業具體情況和對以上有關方面的調研，供有關部門和各級領導在多元化改制戰略方案中參考。

2004 年10月30日

參 考 文 獻
1、張麗君：《國外地下水勘查評價和開發管理的現狀與未來》。
2、魯籬：《公用企業壟斷問題研究》，中國宏觀經濟信息網。
3、《馬克思恩格斯全集》第46卷（上），人民出版社1979年版。
4、陸學藝、李培林主編：《中國社會發展報告》，遼寧人民出版社1991年版。
5、鄭杭生、郭星華：《當代中國價值評判體系的轉型》，《社會學研究》1995年第5期。
6、李德順：《價值新論》，中國青年出版社1993年版，《“滑坡”與“爬坡”棗社會轉型期的道德觀念與現實》，《中國社會科學》1994年第3期。
7、喬治·施蒂格勒主編： 《產業組織和政策管制》，上海三聯書店1989年版。　
8、胡平仁： 《市場經濟與市民社會——市場經濟發展對社會結構變遷的深層影響管窺》，中國民商法網。　
9、李昌麒：《經濟法學》，中國政法大學出版社1999年版。　

論自然壟斷市場范疇的水務企業轉型[1]

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郭彬彬 調研員
高級工程師
工商管理博士 北京市安德投資管理有限責任公司