傅濤

　　自從中國城市水業(yè)改革開放以來，國際水務(wù)投資控股集團(tuán)一直是中國水務(wù)投資的核心力量。但是2002年底以來，隨著中國市場化改革政策的逐步調(diào)整，隨著國際金融市場環(huán)境的變化，各國際水務(wù)投資控股集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)生了分化。以香港國泰、英國泰晤士、香港匯津等國際水務(wù)企業(yè)選擇了在中國水務(wù)市場的收縮或完全撤離；而以威立雅、中法水務(wù)為代表的企業(yè)則在認(rèn)真的市場分析之后，進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，之后以更加積極的姿態(tài)開拓中國市場。
　　為什么會有如此之大的戰(zhàn)略差異？本文以作者對威立雅水務(wù)集團(tuán)總裁Antoine Prerot先生的訪談為基礎(chǔ)，結(jié)合有關(guān)政策和市場資料，對威立雅水務(wù)集團(tuán)的在華戰(zhàn)略以及中國水務(wù)市場現(xiàn)狀談一些看法。
　
　　一、威立雅水務(wù)在華項目分析
　　威立雅水務(wù)集團(tuán)是全球最大的三大水務(wù)集團(tuán)之一，據(jù)集團(tuán)提供的數(shù)據(jù)，其在全球擁有11個研發(fā)中心，擁有8萬名雇員，為世界100多個國家提供服務(wù)，2003年該集團(tuán)的營業(yè)收入為113億歐元。
　　2002年，威立雅水務(wù)集團(tuán)將其國際業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略中心轉(zhuǎn)移至亞洲，而亞洲的中國更是其發(fā)展的重中之重。威立雅目前是在中國最為活躍的，最有影響的國際水務(wù)集團(tuán)，2004年被中國水網(wǎng)等國內(nèi)水業(yè)相關(guān)媒體評為2004年度十大影響力企業(yè)，且名列前矛。目前在中國總共簽署了投資及運營13個項目，直接投資總額超10億美元，員工達(dá)3500多人。
　　根據(jù)威立雅提供的項目情況，對其13個項目做簡要分析：
　　13個項目中12個是和地方政府簽署的市政項目，另1個是和國際工業(yè)集團(tuán)米其林公司簽署。
　　從項目領(lǐng)域上看，在威立雅的13個項目中，大部分為供水領(lǐng)域的項目，純粹的污水項目只有三個，而且集中在沿海發(fā)達(dá)地區(qū)，分別在北京、青島和珠海。
　　從項目的模式來看，污水項目都是BOT或TOT的項目融資模式。供水項目則有BOT或TOT的項目融資模式也有股權(quán)合作模式。最早兩個供水項目明顯是兩個試探性項目，都是BOT形式，2002年的上海浦東項目成為分水嶺，在供水領(lǐng)域主導(dǎo)模式轉(zhuǎn)為股權(quán)收購模式。無論那種模式，項目的運營管理權(quán)是威立雅把握的關(guān)鍵。
　　從資本來源上看，以2002年的上海浦東項目為分界，之前的項目是以威立雅自己投資為主體實投，而在之后的項目都在投資上退居次要位置，而在運營上占據(jù)核心。威立雅不同的項目尋求了不同的資金合作伙伴，這些伙伴包括首創(chuàng)、光大、中信泰富、嘉利等資本性集團(tuán)。
　　從時間上看，除1997和1998年分別在天津和成都簽定的兩個BOT項目之外，其它項目都在2002年之后，其中2002年3個、2003年和2004年各4個。
　　據(jù)Antoine Prerot先生稱這種發(fā)展趨勢和速度將在今后幾年內(nèi)得以保持。威立雅水務(wù)計劃在近期內(nèi)，將亞洲市場業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部所占的業(yè)務(wù)比重由現(xiàn)在的不到2%增至10%，從而使威立雅成為中國水領(lǐng)域最大的外國投資運營商。
　　威立雅水務(wù)的計劃顯示出其對中國市場強(qiáng)大的信心，那么其對中國水業(yè)市場真有如此信心嗎？這種信心又來源于何處呢？
　
　　二、威立雅水業(yè)市場模式中的協(xié)同理念
　　2005年1月28日，Antoine Prerot先生在“上海浦東自來水公司運營管理中心”剪彩儀式上發(fā)言，將運營中心的成功建設(shè)歸功于威立雅和上海方面的“協(xié)同”合作。把“協(xié)同”放在雙方合作目標(biāo)中僅次于高效的第二位。這個“協(xié)同”讓人想起了目前領(lǐng)銜中國水業(yè)的首創(chuàng)股份的“共贏”理念，實際上兩者異曲同工，深合水業(yè)經(jīng)營之道。
　　也許是威立雅和首創(chuàng)股份的戰(zhàn)略合作關(guān)系，影響或培養(yǎng)了首創(chuàng)股份的投資思路。這種一脈相傳，某種程度地詮釋了兩者成功的共同根源。
　　法國和中國同屬大陸性季風(fēng)氣候區(qū)，都以自己悠久的歷史文化而自豪。在性格中都有浪漫而不愿循規(guī)蹈矩的傾向，這使中法有更多的文化共性。相對與英美而言，法國人更能理解中國的種種人情事故。這種理解更加適合水業(yè)投資的長期性特征，而這一特性更加體現(xiàn)在水業(yè)項目政府與企業(yè)漫長而又復(fù)雜的關(guān)系中。
　　水業(yè)由于長期經(jīng)營，關(guān)聯(lián)面多，利益結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，實施中難以在前期充分而科學(xué)的約定，尤其是涉及水業(yè)服務(wù)的股權(quán)收購項目。因此，政府與企業(yè)雙方基于相互協(xié)同的不斷磨合，是在投資運營中的核心環(huán)節(jié)。如同首創(chuàng)股份總經(jīng)理潘文堂的“戀愛結(jié)婚”的比喻，事實上夫妻之間無法真正實現(xiàn)資產(chǎn)、責(zé)任的全面清晰。
　　如果說，在水務(wù)世界中之所以以法國公司為主導(dǎo)，是因為文化的因素，可能過于武斷。但是，以威立雅和蘇伊士為代表的法國水務(wù)公司橫行世界水務(wù)市場，而不是具有更大水業(yè)市場的美國公司，除了與法國本身水業(yè)市場規(guī)則的有利因素之外，文化理念是一個不容忽略的因素。
　　威立雅的廣告牌打出“致力于在中國的長期發(fā)展”的口號，既反映其對水業(yè)特征的深刻認(rèn)識，也體現(xiàn)了其以柔克剛的協(xié)同理念。
　
　　三、威立雅的市場假設(shè)
　　威立雅水務(wù)對中國水業(yè)市場的信心不僅來源于文化因素，還來源于其對中國經(jīng)濟(jì)增長的認(rèn)同。
　　中國經(jīng)濟(jì)20年來平均8%的快速增長，向世界展示了一種經(jīng)濟(jì)奇跡。AntoinePrerot先生在解釋為什么對中國水業(yè)市場信心十足時，用了3個假設(shè)：假如中國經(jīng)濟(jì)能繼續(xù)保持7%的快速增長；假如中國城市化率繼續(xù)提高，每年1400萬人進(jìn)入城市；假如中國政府真正執(zhí)行供水和污水處理的發(fā)展規(guī)劃。
　　這三個假設(shè)均出自中國政府的計劃或規(guī)劃，而中國和法國的近年來頻繁的高層互訪強(qiáng)化了這種假設(shè)的真實性。
　　中國城市水業(yè)的改革已經(jīng)逐步走向理性。我們度過了盲目引資的對外開放初期階段，現(xiàn)在進(jìn)入的是以特許經(jīng)營制度規(guī)范市場、加強(qiáng)市場監(jiān)管的逐步完善時期。外資企業(yè)借以屏蔽風(fēng)險，保障旱澇保收的特惠時期已經(jīng)過去，水業(yè)的特征使投資水業(yè)投資收益向“長期、穩(wěn)定、低收益”的方向發(fā)展。這直接造成了部分投機(jī)性外商投資企業(yè)的退出。
　　但是中國畢竟沒有建立完善的水業(yè)市場化政策法規(guī)的管理體系，政策風(fēng)險成為最大的風(fēng)險因素。威立雅水務(wù)經(jīng)歷了2002年自身的金融危機(jī)，經(jīng)歷了南美和東南亞部分項目的失敗，理論上應(yīng)該最能體現(xiàn)其中的風(fēng)險因素。對中國市場而言，雖然加入WTO后，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的國際化，引進(jìn)外資及與外資合作的模式亦將不斷與國際準(zhǔn)則接軌，但是風(fēng)險因素仍然不容忽視。
　　因此，威立雅對中國市場的信心明顯是有保留的。且不說三個“假如”的可靠性，其制定的業(yè)務(wù)定位更加體現(xiàn)了這種擔(dān)心。
　
　　四、威立雅的業(yè)務(wù)定位
　　在中國水業(yè)目前投資拉動的背景下，幾乎所有水務(wù)公司無不以資本拉動市場。
　　威立雅作為世界500強(qiáng)公司之一，是美國和歐洲等地同時上市社會資本公司，歷史悠久，信譽良好，本身具有很強(qiáng)的資本能力。其十多年來在世界各地的投資擴(kuò)張正是體現(xiàn)了這種能力。但是威立雅在戰(zhàn)略中，非常明確地將自己定位為“公共服務(wù)運營商”，尤其是在2002年以來。雖然，威立雅至今在中國的項目無一不是通過投資拉動的，也沒有拿到一個完全意義上的純運營協(xié)議。但是，威立雅仍然堅持其“運營商”的戰(zhàn)略定位。
　　這種定位首先由威立雅在歐洲的經(jīng)驗所決定。威立雅在法國本土的項目基本是由政府投資，企業(yè)運營的特許經(jīng)營形式。據(jù)相關(guān)資料，在本土威立雅以20%的投資獲得了80%的收益，這與其在法國以運營為主體的合同形式密切相關(guān)。但是，通過十年的擴(kuò)張，威立雅通過資本拉動，獲得了大量的國際市場，但也換來了超過85%的高負(fù)債壓力。
　　盡管如此，威立雅以其投資控股集團(tuán)的股權(quán)形式，仍然具有國內(nèi)一般企業(yè)無法比擬的資本能力。就算在目前與其進(jìn)行資本合作的首創(chuàng)、光大、中信泰富、嘉利等資本性集團(tuán)，也與其資本能力存在很大差距。
　　那么為什么擁有如此資本能力的威立雅確要甘當(dāng)資本性企業(yè)的伙伴呢？不難看出，威立雅進(jìn)入中國水業(yè)市場的初期，一直到2002年的浦東項目，一直延續(xù)著以投資為主體，用投資帶動運營的戰(zhàn)略。中國的開放政策由引資為主導(dǎo)的優(yōu)惠性政策，轉(zhuǎn)型為以提高效率、加強(qiáng)監(jiān)管為主導(dǎo)的規(guī)范性政策，這種政策調(diào)整促使了大部分外資企業(yè)對投資模式的調(diào)整。
　　因此，威立雅水務(wù)的“公共服務(wù)運營商”的新定位，更多是來自對市場風(fēng)險的防范。也顯示了其對克服中國水業(yè)市場風(fēng)險能力的信心不足。我們注意到在威立雅的近期戰(zhàn)略目標(biāo)中，由“2%增至10%”的是業(yè)務(wù)比重，而不是投資額。
　　資本投資越大，就越需要更大的市場信心。國內(nèi)資本集團(tuán)的投資的大膽投入，要么出于對風(fēng)險因素的判斷標(biāo)準(zhǔn)與外資企業(yè)不同，或者出于對克服風(fēng)險能力的自信，個別企業(yè)則是出于對資本風(fēng)險的不負(fù)責(zé)任。
　
　　五、威立雅的戰(zhàn)略合作方式
　　在威立雅這種業(yè)務(wù)定位下，形成一種明顯的合作傾向，威立雅希望憑借自身的經(jīng)驗和市場優(yōu)勢把投資責(zé)任和風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其他資本企業(yè)，或者說希望與資本性企業(yè)分?jǐn)偼顿Y風(fēng)險。因此，Antoine Prerot先生一再強(qiáng)調(diào)在水務(wù)項目中，威立雅堅持各司其職的三角伙伴策略，既政府、運營商和金融機(jī)構(gòu)構(gòu)成項目的合作三角。為了使項目更好地運轉(zhuǎn)，需要有一個目標(biāo)明確的政府、一個專業(yè)的運營商和一個高效率的金融機(jī)構(gòu)。而作為專業(yè)運營商的威立雅是這種模式的三角伙伴策略的核心，由威立雅來實現(xiàn)與政府和金融機(jī)構(gòu)的關(guān)聯(lián)。
　　在這種戰(zhàn)略的背景下，我們不難理解威立雅與其最主要的競爭者蘇伊士里昂所采取的不同的資本戰(zhàn)略。蘇伊士與香港新世紀(jì)合資成立中法水務(wù)，實現(xiàn)了水務(wù)投資的“本土化”，使中法水務(wù)得以在中國生根發(fā)展。但是排他性合作方式也限制了蘇伊士與其他投資人的合作。威立雅選擇了以運營商角色拓展中國市場，因此不愿與資本企業(yè)排它性緊密聯(lián)合，而是與眾多不同的資本性投資人合作，形成了較為靈活的投資合作模式，也降低了風(fēng)險。
　　但是這種模式最大的困難是如何實現(xiàn)運營企業(yè)在三角關(guān)系核心作用。在項目運做的三方中，是以擁有市場的政府方作為核心，還是以擁有資金的資本方為核心，還是以擁有技術(shù)和經(jīng)驗的運營商作為核心，來搭建三角關(guān)系，取決于項目的模式。
　
　　六、威立雅的項目模式
　　迅速城市化中的中國城市建設(shè)缺少資金，改革中的中國水業(yè)目前欠缺的是資本。擁有技術(shù)和經(jīng)驗的運營商擅長的是威立雅一再聲稱的“接口技術(shù)”。“項目系統(tǒng)越是復(fù)雜，越能體現(xiàn)威立雅的優(yōu)勢” Antoine Prerot先生充分表達(dá)了威立雅對項目模式的選擇傾向。而這種傾向的核心在于讓專業(yè)運營企業(yè)獲得核心支配地位。
　　不難理解，最能為專業(yè)運營企業(yè)所左右的模式是傳統(tǒng)水務(wù)企業(yè)股權(quán)收購模式。這種模式已經(jīng)成為威立雅的首選模式。因為水務(wù)企業(yè)股權(quán)收購使運營商將面向用戶直接提供服務(wù)，管理范圍包括管網(wǎng)、水廠、服務(wù)等水業(yè)所有環(huán)節(jié)，“接口”最多，因此更能發(fā)揮威立雅的經(jīng)驗優(yōu)勢。而且這種模式?jīng)Q不是一般投資人能夠精確測算與控制的，因此投資人更愿意依靠運營企業(yè)來保障收益。這恰恰是威立雅之所愿，運營商因此成為各個環(huán)節(jié)的核心。
　　而一般BOT、TOT等項目融資項目，運營管理簡單，投資收益核算清晰，因此資本因素大于技術(shù)和管理因素，是以資本為主導(dǎo)，而不是以運營為主導(dǎo)的項目類型。因此不會是威立雅的主導(dǎo)項目模式。
　　當(dāng)然，在能實現(xiàn)專業(yè)運營商的核心作用的前提下，BOT等類型的項目也會受到威立雅歡迎。同時，如果項目風(fēng)險能夠有效控制，即便以威立雅為投資主導(dǎo)的各種模式也會出現(xiàn)。威立雅2003年以來的8個項目充分體現(xiàn)了這種思路。
　
　　七、浦東項目是威立雅的窗口項目
　　2002年威立雅溢價收購上海浦東自來水公司50%股權(quán)，7億資產(chǎn)，以20億成交。開創(chuàng)城市水業(yè)溢價收購的先河。在業(yè)內(nèi)引起極大反響，一時間溢價交易成風(fēng)。在威立雅的投資戰(zhàn)略中是如何看待浦東自來水項目的呢？
　　“浦東的項目是我們在中國投資最大的一個項目，也是我們寄予厚望的項目，我們希望把它變成一個窗口項目，幫助我們贏得其他的合同。”Antoine Prerot坦陳。
　　事實上，威立雅浦東自來水項目是威立雅在中國的第一個包括了管網(wǎng)在內(nèi)的運營服務(wù)項目，也是威立雅在中國新的投資戰(zhàn)略的起點，因此意義非凡。為其一個運營中心的剪彩儀式，全球總裁親自來華，充分顯示其重要性。
　　鑒于浦東項目的窗口作用，威立雅對其付出了認(rèn)真的努力。除了剛剛建成的國際一流的包括客戶服務(wù)、水質(zhì)檢測、管網(wǎng)系統(tǒng)三項內(nèi)容的服務(wù)中心外，為了達(dá)到遠(yuǎn)期目標(biāo)，合資公司在今后幾年還將起碼投資13億元，擴(kuò)建臨江水廠，使其日供水能力擴(kuò)大20萬噸，同時進(jìn)行污泥處理和制水的深度處理；還計劃在浦東中部再新建一家日供水40萬噸的包含深度處理的水廠。
　　同時浦東項目在威立雅的人才儲備和行業(yè)影響上也將起到積極作用。另外，眾多的項目和經(jīng)驗使其對水業(yè)特性具有深刻認(rèn)識，可以“做的都是地方性項目，但是運用的是全球理念。”
　　浦東項目的盈虧是業(yè)界關(guān)心的焦點。“浦東項目目前仍然虧損，但是威立雅每個項目執(zhí)行不同年限的獨立核算”。Antoine Prerot認(rèn)為，對一般項目而言，威立雅期望在整個項目期實現(xiàn)12-15%的投資收益。浦東項目的合作年限是50年，目前項目才運行了兩年半，因此從其財務(wù)測算上實現(xiàn)收益尚有時日。
　　對于威立雅來說，其在全球項目眾多，有些處于投入階段，有些處于收益階段。不同的項目階段有利于其平衡現(xiàn)金流，可以對每個項目進(jìn)行長期收益的規(guī)劃，避免投資的短期行為。因此，威立雅在單個項目投資上會比新進(jìn)入者更有耐心，綜合收益也會更大，這成為威立雅水務(wù)投資的其中一個核心優(yōu)勢。
　　毫無疑問，威立雅是在華水務(wù)企業(yè)中戰(zhàn)略最為明確的企業(yè)之一，也是最具實力的企業(yè)之一。而且，隨著中國水業(yè)市場化法律政策體系的進(jìn)一步完善，威立雅控制風(fēng)險的能力將會進(jìn)一步加強(qiáng)，其競爭力還會進(jìn)一步提升，將成為中國水務(wù)投資最為核心的中堅力量。