江蘇省昆山市自來水公司經理、書記　姜全德

　　城市供水是城市首要的基礎設施。積極發展城市供水，旨在以最低成本達到最大限度地保證城市供水的目標。制約城市供水發展的因素很多，在諸多因素中關鍵是機制。昆山在最近的十多年里，由于城市用水量的快速增長，政府對供水事業的發展又采用了一個好機制，形成了政府、社會、企業的良性互動，昆山的供水事業蒸蒸日上，欣欣向榮。
　　昆山的城市供水和大多數城市一樣，也實行企業化運作。在1987年時供水企業還是一個日供水能力僅2萬立方米，總資產不到200萬元的小水廠，而現在已是日供水能力20萬立方米，總資產2.2億元（其中凈資產1.6億元）的中型企業，是以自來水為主，與城市污水處理一體化并兼有城市管道液化氣的集團公司（以下簡稱公司）。現在，公司除了保證城市的供水外，已經開始了城鄉供水一體化，城市供排水一體化的戰略轉變。企業自身素質高，具有良好的內在發展基礎。昆山供水的快速發展，靠的不是政府投入資金，而是政府統一管理，企業封閉營運的機制。

（一）

　　昆山市政府（以下簡稱政府）對城市供水很早就運用經濟手段進行管理，對其有所為有所不為。政府的統一管理主要是做好供水的高層面及外圍工作，具體是造就一個有活力的供水企業，制定、實施供水政策并做好全市的供水規劃和保護好飲用水源等。
　　政府很早就實行“以水養水”、“供水設施有償使用”的政策。早在七十年代末就開始向新增（擴容）用戶收取接水費，這就是延續至今的增容費。同時，政府對增容費所承擔的投資也明確劃分，主要是取水、制水工程和部分輸水管網，開發區的管網和通往各鎮的管網基本自己投資。這一政策的實施，有效地解決了在目前水價體制下對供水設施建設投資的補償。
　　政府對供水實行“不為”管理，就是把城市供水工作交給企業按獨立法人的經營方式經營。這里首先要搭建一個好的平臺–——能夠擔當全市供水服務工作的企業法人。從八十年代開始政府對企業的資金全部封閉運行，債務自己還，剩余不抽走（包括每年收取的增容費），但年年審計，加強監督。政府對企業的管理主要是選擇和監督法人代表。對企業職權范圍內的事情政府不干預。歷年來，政府領導從未給企業寫一張要求減免增容費或安置人員的指令性批條。前幾年市政府和市建委（公司的主管部門）建造新大樓，申請接水也繳納增容費。
　　政府的“不為”管理還表現在對公司的利潤和積累，全額留給企業，用于發展。1994年昆山市要上城市污水處理和管道液化氣項目，根據當時企業的經濟、技術和管理條件，政府決定，污水處理公司由政府投資，公司負責建設管理；管道液化氣公司由公司投資建設并管理，這兩個項目實施順利，都是當年動工，當年投產。現在污水廠運轉良好，正準備進行第二期建設；管道液化氣發展很快，已是全市燃氣單位中最有發展前途的燃氣公司。這樣做，政府可以解脫繁雜的管理經營活動，同樣達到發展的目的。同時，還培養了企業資本運作的理念和擴張沖動的能力。
　　政府的統一管理，還表現在科學合理地制定全市性的供水規劃。八十年代中期，昆山市開始自費開發新區，供水設施需迅速擴大規模，當時政府就決定，新區供水不另起爐灶，而是對市區的水廠進行改造擴建，這個規劃成本低，見效快。城市供水是自然壟斷行業，實行獨家經營成本最低。1994年以后政府又提出并制定了在全市城鄉實行區域供水的規劃，以實現優質水源和市政公用設施全市共享，優化配置。
　　政府對供水工作的統一管理，始終把飲用水水源的保護工作放在突出的位置。昆山市區飲用水的水源是陽澄湖，該湖是一個跨市域的湖泊，管理難度大，隨著工農業生產的發展和水產養殖的過度開發，陽澄湖的水質也日趨下降。政府通過行政程序，經省人大立法，確定陽澄湖為重要的飲用水源加以保護。從1997年起又把位于陽澄湖下游、水廠取水口上游、一個大多水面已被當地漁民實行高密度養殖的傀儡湖進行全面整治，投資3000多萬元，退塘近150萬平方米，拆網200多萬平方米，恢復了該湖原來的生態功能，保住了一塊干凈、可靠的水源。

（二）

　　政府功能到位了，企業的經營也必須到位，也就可以到位。十多年來，公司一直是在政府對供水統一管理、有所為有所不為的大思路下，把自己作為一個真正獨立的法人實體，認真遵循“立足服務、練好內功、堅持創新、重在發展”的宗旨，在轉變經營觀念、加快技術進步、抓好內部管理上下功夫。
　　在新的條件下，公司及時轉變經營理念。1990年，公司建設新水廠，資金缺口很大，怎么辦？公司根據當時的情況，擯棄了傳統的“有多少錢辦多少事”的做法，而是找銀行貸款，負債經營。由于資金到位及時，新水廠一期工程在一年內建成投產，既及時地保證了城市的供水需要，又為企業的壯大打好了基礎。后來的項目大多采用了這種做法，均收到良好效果。公司資產負債率最高時達50%多。當然，負債要防止盲目性。1994年政府要公司在做好供水主業的同時，負責建設城市污水處理廠，投資建設城市管道液化氣公司，公司積極主動，千方百計完成任務，現在兩個單位都已成規模，既為城市公用設施建設添磚加瓦，也為企業向集團化發展奠定了基石。
　　公司在自身建設中，注重人才建設和技術進步。人才建設主要抓住兩個方面，第一是進人關，公司從1990年就開始有計劃地引進專業人才，調整職工隊伍結構。第二是有計劃地組織崗位培訓。現在，全體職工都接受了中級工培訓，同時還鼓勵有條件的職工自學，獲取高一級學歷。現在公司職工中，大專以上文化程度的人員占27.7%，專業技術人員占25.8%，職工隊伍人數少，素質高、結構合理。公司很早就注重企業的技術進步，在很多項目上，采取了“拿來主義”，為我所用的做法。1990年新水廠的第一期工程已開始建設，當時的設計是一個傳統的手工操作的水廠。后來，追蹤決策，新水廠要建成一個全自動的現代化水廠。經過一年多努力，一個科技含量高，生產運行全自動的水廠建成，效益隨即顯現。水廠自控后，生產穩定，能耗降低，職工人數減少。據統計，僅減少人員一項每年可節約支出70多萬元。在當時被一些專家稱贊為是全國縣級城市中的第一流水廠。新水廠實現自動化，公司信息技術的應用也就此起步。現在公司計財科已全部實行會計電算化，而且在蘇州地區處于領先水平。信息技術的應用，不僅使公司的工作質量、效率得到提高，而且，因公司在技術進步上起步早，起點高形成的領先優勢，正在企業的各個方面發揮作用。
　　管理，對于企業來說是永恒的主題。隨著企業的規模擴大和技術進步，管理顯得更加重要。公司在管理上既重視表層管理，更注重練企業內功。練內功主要抓住兩個環節：一是根據市場經濟的要求，建立公開、公正、規范的規章制度，建立健全激勵和約束機制。二是以干部為重點，以現代管理理念為指導，采取強化培訓，實行民主評議，競爭上崗等做法提高干部隊伍素質。對工作均實行負責制，對有兩個以上層面參加的工作則實行分級負責，放手讓各級干部工作，并有監督機制。十多年來，公司經營規模越來越大，且基建項目每年不斷，至今沒有發生過一例經濟案件，也沒有發生違法亂紀。財務管理，實行集團公司大財務管理，法人單位獨立核算，非法人單位（部門）則實行模擬法人核算等做法，均有良好效果。
　　公司內部分配，注重績效，打破了長年的老大難“大鍋飯”。現在的分配，是國家規定的基本工資、補貼和按照勞動的復雜程度等分配的獎金與年終考核獎的三合一機制。盡管分配上的效率優先還未完全達到，但勞動力作為商品參加分配已經開始。
　　昆山的供水事業，多年來實行政府統一管理，企業封閉運行的機制，供水企業堅持自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展，已具有了現代企業的雛形。下一步公司將實行整體改制，真正實行現代企業制度，把內容和形式統一起來，為發展昆山的城市供水事業再構筑新的“平臺”。

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（2000年10月5日昆山市自來水公司供稿）