傅濤：用創新迎接變革

時間： 2016-01-27 10:00

來源：中國水網

作者：傅濤

一個企業如果是跟著政府的非市場的需求走的，我希望資本市場不要熱捧這樣的公司，這樣的公司理論上是沒有前途的。環保同樣有過剩的時候，不是供給過剩，而是局部過剩。

應對變革

如果變革是必然的，等它變不如主動應對。應對的法寶有三個：第一個，創新；第二個，資本；第三個，生態化轉型。

什么是創新

我今天重點談的是創新問題。什么是創新？環保行業里面，很多公司成立了自己的研發中心，成立了博士后流動站，也申請了很多專利。我們認為所謂低成本創新并不是簡單的等于研發，創新是為特定客戶創造新價值。像小米這樣的公司、蘋果這樣的公司，并不擁有多少真正自己的研發技術，但是他們更懂用戶。比如，生產靜音馬桶的生產廠商，并不是技術研發公司，實際上是用技術滿足了特定用戶，這些馬桶滿足了夜晚容易失眠的人的需求，而功能更多的馬桶蓋是滿足了追求舒適的人的個性需求。為特定客戶創造新價值就是創新，不要把創新簡單理解為研發。

創新的四種細分

創新可以分為四種：技術創新、產品創新、流程創新和商業模式創新。今天我重點談基于需求的產品創新和商業模式創新。

產品創新：對于企業而言，曾有人說“創新是把已有的知識變成錢，而科技研發是把錢變成知識，因此，研發是學校和研究院的事情，但是創新是企業的事情”。

環保創新：環保的需求在變，有大量需求沒有被真正滿足，環保的創新是面向客戶導向的創新。在產能過剩的現在，環保市場上有三四萬家環保公司，我認為80%的環保公司活不過5年，因為這種變革是非常深刻的。我們E20的使命是幫助20%的領先公司成長。因為創新不僅僅是發展的問題，更多是未來生存的問題。

環境產業的創新框圖下的需求提升

我預計了一下，“十三五”環保的創新領域有1萬億的市場需求，以20億為單元，我們可以劃成500個單元。現在很多外行會把環保當成一個產業，我們E20環境平臺識別了50個細分行業，展現我們的戰略地圖里面。我希望我們盡快能夠實現500個領域的細分，每一個細分都需要專門的用戶識別，只有細分到位、切割到位，用戶需求才能理解到位，供給才能真正到位。

我們1萬億市場會分成500個細分領域，以20億為單元，每一個細分領域都會需要領先企業來供給。如果真的按照用戶導向和需求導向的細分切割，我們會看到60%的需求未被企業識別，20%的市場供大于求，現在惡性競爭的行業都屬于這一領域，還有20%的需求被政府扭曲，100%的客戶需求都需要提升。

如何創新？

創新應該有一套方法論，我們一直在想怎么樣通過結構性方法能夠使創新落地。現在環保還有60%的需求未被企業識別。這個識別不能等，以前我們是等政府把規劃做出來，然后大家都去做。所以政府說出來的領域一定會變成一個超額錯配產生惡性競爭的領域。

企業家的存在就是自己發現需求。如果企業家不能自己發現需求，不能洞察用戶的痛點，就不配做企業家。如果等政府發文要做，那最終就是價格競標。我們再去呼吁避免惡性競爭那就是違背市場的，因為需求是政府發現的不是企業家發現的，企業家50%的工作沒有做，有什么資格做超額利潤？

所以創新問題實際上是我們行業的共性問題，我從來沒有像現在這樣意識到環保行業需要創新，需要滿足社會的需求。真正解決中國環境問題需要創業家創新。建立創新思維是一個過程，需要工具，需要輔助，我們希望和大家一起往前推進。

大中小企業的未來

凱文?凱利曾說：“世界上最偉大的公司沒有出現，不是蘋果、不是微軟、也不是臉譜。”世界上最好的公司并沒有出現，因為格局在變。我相信中國環保領域最偉大的公司也還沒有出現，因為我們百分之六七十的需求竟然沒有被挖掘。

中小企業的優勢是小企業本來就在產業鏈末端，更容易貼近客戶，更容易發現需求。如果是供給導向的，那么企業越大，融資成本低；如果是需求導向的市場，小企業會有更優勢，它更容易找到需求，更容易得到股權資本的青睞，成長空間會更大。

大企業的未來是什么？我相信大企業未來的模式是航母模式。未來大企業不是獨立的戰斗艦，而是大企業建立航母戰斗集群，大企業是最大的艦。大企業轉型速度慢，雖然功能有，但是很難適應多變的社會。而我們現在的市場是一個需求導向多變的發展方向，所以我認為大企業的戰略應該是用資本，用戰略，連接更多跟你互補的小型公司，建立以你為核心的戰斗集群。

商業模式重構

如果一家企業處在產業鏈底端，毛利率過低，增長乏力，那么這家公司一定需要商業模式重構。現在正好是商業模式重構的最佳時機。我們商業模式創新里面有一套基本的方法論，我們認為商業模式是一種以企業價值為核心的相對穩定的交易結構，變革會給商業模式重構帶來機會。

我們提了E20新價值觀，目前還不成熟：價值真的是勞動創造的嗎？企業是價值的創造者嗎？我認為現在的大部分的資源和價值并不是人的勞動創造的，是自然本來就有的，比如石油，比如說把北京PM2.5吹走的風。所以一個企業是不是有本事，并不是擴大生產，提高勞動生產力，壓榨工人，提高效率，而是通過你的勞動形成連接。比如我們“萬里行”時使用了一個導航軟件，GPS指導路線，但也通過我們的行程把行駛道路上的每一次紅綠燈、路況都抓拍傳到網上去了，實際上就成了我們幫助GPS公司完成了系統更新。這樣的案例在互聯網時代會越來越多的。

我今天只說兩個觀點：一是大部分價值是自然創造的；二是大部分的價值在社會中是沒有主人的。這是我們做商業模式重構的一個很重要的理論基礎，一個好的未來商業模式就是要形成連接點，連接點產生價值。

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編輯：李丹

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